«Прежде всего надо думать о том, как нести добро людям»: интервью с Романом Аврамовым
Роман возглавляет направление собственных торговых марок (СТМ) торговой сети 
Пятёрочка . В зоне его ответственности — управление жизненным циклом собственных брендов сети: от идеи до покупателя. До прихода в «Пятёрочку» Роман около 20 лет занимался развитием СТМ как на стороне ретейлеров, так и производителей.
Корреспондент Sostav Виктория Белова обсудила с Романом, почему СТМ выигрывают у брендов, как удержать качество в условиях инфляции, в чем секрет успеха ЗОЖ-линеек и почему построение «вечной» компании требует определенного стратегического вектора. Роман также раскрыл антипаттерны в управлении СТМ и поделился видением будущего ретейла.
Роман, вы руководите направлением СТМ в «Пятёрочке», компании с миллиардными оборотами. Базис этого сектора долгое время был стабилен, но теперь терпит преобразования — множество ретейлеров, включая «Пятёрочку» переориентируются на СТМ-продукцию. Как СТМ из «альтернативы брендам» превратились в один из основных стратегических инструментов ретейла?
Контроль качества и поиск новых потребностей — главное, чем занимается ретейлер в наше время. Он должен отвечать на запрос потребителя и его меняющиеся вкусы как можно быстрее. С нашей точки зрения, СТМ позволяет добиваться этого максимально эффективно, потому что мы получаем информацию, анализируя большие данные, видим тренды, намечающиеся хайпы и можем их быстро реализовать, управляя качеством, продуктом и дизайном. Для ритейлера СТМ сейчас приобретает все большее значение, потому что они дают возможность быть гибкими.
Но производители — владельцы брендов тоже анализируют рынок. В чем заключается ваше инклюзивное преимущество в сфере сбора данных?
Наше ключевое преимущество — в скорости и глубине анализа. Брендодержатели, производители обладают тем же объемом данных, что и мы, но с запозданием, потому что им приходится прибегать к помощи различных исследовательских агентств. У нас же есть возможность напрямую собирать данные с торговых точек по всей стране, что позволяет оперативно отслеживать изменения в потребительском поведении. Благодаря этому мы быстрее выводим на рынок новые продукты или адаптируем существующие под актуальные запросы покупателей.
Какие стратегии позволяют СТМ-продукции успешно конкурировать с брендами других производителей, представленных на тех же полках?
Экономический успех СТМ-продукции подтверждает ее востребованность: товары отвечают запросам покупателей по соотношению цены и качества. Ключевая стратегия — создание брендов, решающих конкретные потребительские задачи. Например, торговая марка «Вкус & Польза», запущенная чуть более года назад, стала ответом на тренд здорового образа жизни — за прошлый год покупатели приобрели более 30 млн упаковок продукции бренда.
Другой пример — бренд «Выручай», созданный на инсайте о сложности выбора среди однотипных товаров с одинаковой ценой и упаковкой, но разным качеством. Это не всегда хорошо, потому что покупатель не понимает, какое из этих «качеств» выбрать. И этот бренд мы рассматриваем как простой инструмент: совершайте простые покупки, не задумываясь, не тратя на это время и силы.
Учитывая, что мы находимся в условиях кризиса, какие меры предпринимает ваша компания для сдерживания цен на бюджетную СТМ-продукцию, чтобы обеспечить баланс «цена-качество», и как можно гарантировать стабильность этого качества?
Сдерживание цен ведется благодаря плотной работе с производителями и себестоимостью: мы запустили проект централизованной закупки сырья, используем формат OpenBook для детального анализа и оптимизации себестоимости — логистика, технология, операционные издержки, консолидируем закупки для лучших условий и планируем производственные циклы для минимизации издержек.
Для нашей компании качество — главный приоритет. Вся продукция СТМ проходит тщательную проверку: лабораторные исследования, опросы и дегустации в нашей «Студии Вкуса», где участвуют как эксперты, так и обычные покупатели. Это помогает нам точно определить, каким должен быть продукт, и выбрать из множества вариантов рецепт, который лучше всего сочетает доступную цену и подходит по качеству и вкусу.
Кроме того, для нас крайне важно обеспечить стабильное качество продукции, чтобы вкус и характеристики оставались неизменными. Наша большая миссия — чтобы ваши внуки купили колбасу «Выручай», и она через 30 лет была такой же, как сегодня — не лучше и не хуже, а ровно такой же. Почему не лучше? Потому что приверженный покупатель берет этот продукт изо дня в день и он знает его качество. Если вы в какой-то момент стали делать вкуснее, а потом качество вернулось на изначально заданный уровень — он сразу подумает, что продукт испортили, и уже никогда за ним не вернется. Поэтому именно стабильность — самый ключевой фактор, которым мы должны управлять с точки зрения качества.
Сейчас набирает популярность тренд на локализацию, что неудивительно, внутренний туризм растет, ниши освобождаются для региональных производителей. Учитывает ли «Пятёрочка» огромные вкусовые различия по регионам России, чтобы не терять повсеместную актуальность?
Безусловно, мы учитываем вкусовые предпочтения: например, в разных регионах в лидерах продаж молоко разной жирности. На юге любят более острую колбасу, а на Волге предпочитают с добавлением чеснока. Жители Урала и Дальнего Востока покупают уксусные кислые майонезы, в отличие от Центральной части страны, где любят более сливочный, мягкий вкус. Кстати, это учитывается и в названиях: в Москве — «Московский» майонез, на Урале — «Уральский». И они действительно разные по вкусам.
Это региональные предпочтения одного и того же продукта, но есть и культурные: чак-чак мы делаем только в Татарстане, сыр адыгейский — только в Адыгее.
При этом мы смотрим на тренды и запросы покупателей. Например, на Дальнем Востоке очень популярны азиатские товары из Кореи, Японии и Китая. И мы не только импортируем из этих стран продукты под нашим СТМ, но и производим аналогичные по качеству и в привычной упаковке — уже в России. Пока это пилотный проект, но если он будет успешным, то мы масштабируем его дальше.
Мы стараемся быстро реагировать на новые запросы — если продукты халяль актуальны у широкой массы потребителей, значит, мы зайдем и в эту категорию.
Есть и другой тренд, появившийся не вчера, но и не сбавивший обороты по сей день — стремление вести здоровый образ жизни и питаться полезно, насколько это возможно. Сегмент уже становится перегретым, как, в условиях переполненного ЗОЖ-сегмента и жесткой конкуренции с игроками вроде «ВкусВилла» вы «убеждаете» покупателя выбрать именно ваш товар?
Выбор для покупателя действительно усложняется, потому что в ЗОЖ-сегменте появляется много игроков. Они активно конкурируют между собой, используя различные стратегии — продуктовые, ценовые, маркетинговые. И мы работаем по этим же правилам.
Но, все же, основным выделяем — максимально короткий и простой состав продукта. Для того, чтобы его получить, мы сотрудничаем с нутрициологами, применяем рецептуры без консервантов и добавок.
Если говорить с точки зрения маркетинга, то здесь искусство построения эффективной этикетки никто не отменял. Информация на ней должна быть четко сформулированной и понятной — мы следим за этим при разработке каждого нашего продукта. Также в создании эффективной этикетки помогает оценка модели потребления. Определив, кто и как употребляет продукт, мы создаем на упаковке нужный посыл для покупателя. Отсутствие лишней информации поддерживает тренд на простоту и лаконичность.
Придерживается ли компания формализованного «черного списка» запрещенных ингредиентов, особенно для продуктов СТМ в сегменте ЗОЖ?
Мы здесь действуем в рамках законодательства и, на самом деле, оно довольно жесткое с точки зрения безопасности пищевой продукции. Я бы сказал, жестче, чем во многих странах. В этом плане — вредные добавки просто запрещены законом. При этом, мы действительно стараемся не использовать ингредиенты с префиксом «Е». Я не могу вспомнить ни одного продукта «Вкус & Польза», где бы он был добавлен. Всегда есть альтернативы, которые дают нужный результат.
Также, со стороны X5, совместно с экспертами по питанию и специалистами Университета образовательной медицины, был разработан Классификатор продуктов для здорового питания — он основан на рекомендациях Роспотребнадзора и национальных проектов в сфере здравоохранения РФ. Эта система помогает не только покупателям контролировать качество состава, но и производителям при разработке своих товаров.
А как у вас обстоят дела с экологичностью упаковки для «полезных» товаров?
Компания X5 занимает активную позицию с точки зрения ESG, в целом, и охраны природы, в частности. И у нас в СТМ стоят цели по использованию экологичной и перерабатываемой упаковки. Причем не только в ЗОЖ-линейке — во всех собственных брендах стараемся переходить на них. X5 Group ежегодно отчитывается о результатах работы по этой теме — это открытые отчеты акционерного общества, с которыми при желании, может ознакомиться любой.
Как обеспечить контроль качества продукции СТМ, учитывая, что она производится на контрактной основе внешними производителями, включая импорт?
СТМ — контрактное производство, у нас нет собственных производственных мощностей. Мы формируем требования к продукту и ищем производителя, партнера, который сможет их выполнить. И мы не будем сотрудничать с теми, в чьем качестве не уверены. Поэтому каждый производитель СТМ проходит тщательный аудит производственной площадки на предмет безопасности пищевой продукции, на соответствие нормам ХАССП. Каждый продукт проходит щепетильную процедуру контроля качества:регулярные дегустации и лабораторные исследования как при создании, так и в процессе реализации товара. Частота таких проверок зависит от категории продукта и от его срока годности — по большинству продуктов не реже, чем один раз в срок годности.
Сейчас активно набирает обороты тенденция плодить СТМ-линейки, что наталкивает на мысль о потенциальной каннибализации в рамках ретейла. Что помогает бороться с внутренней конкуренцией: как дифференцировать ценовое позиционирование и потребительские свойства разных СТМ?
Сейчас мы находимся в процессе переформатирования портфеля СТМ сети: убираем слабые марки, усиливаем перспективные и снижаем каннибализацию. Эта работа началась в прошлом году и до конца 2025 года должна быть завершена. На сегодняшний день мы сократили количество брендов с 77 до целевых 35.
И здесь также важно не количество СТМ, а то, насколько они отвечают запросу покупателей. Если брать сегмент низкой цены, лидером остается «Красная цена». В ее линейке — базовые товары с оптимальным соотношением цены и качества. «Выручай» — марка среднего ценового сегмента и широким ассортиментом повседневных продуктов. И Premissimo — это уже высокий сегмент.
Каждая СТМ нацелена на своего покупателя, его предпочтения и приемлемой цены. Наша задача — создать качественный продукт и донести его ценность.
Может ли CTM-продукция со временем вытеснить бренды производителей с полок «Пятёрочки»?
Мы не ставим цель вытеснить все бренды производителей, однако, проанализировав запросы и покупательское поведение, мы определили потребности, где выпуск СТМ целесообразен и сформулировали для себя цель, которая выражена не в количестве конкретных товаров на полке, а в объеме продаж. Мы хотим прийти к доле СТМ в 45% в РТО. При этом планируем прийти к паритету в количестве товаров СТМ и всех остальных — таких как фрукты, овощи, весовые товары и бренды производителей.
Могли бы вы рассказать подробнее о команде, ответственной за разработку СТМ в «Пятёрочке»?
В этом плане у нас достаточно классическая структура, по которой, как мне кажется, работает большинство ритейлеров. Функционально команда разделена на три больших блока. Коммерческая функция, качество и бренд-маркетинг, отвечающий за разработку торговых знаков, этикеток, визуалов, рекламных кампаний
Люди в команду подбираются готовые к интенсивной напряженной работе и поиску нестандартных решений. К такой нагрузке приспособлены как молодые люди, так и люди более старшего возраста. Например, у нас в штате есть предпенсионные сотрудники, которые весьма успешны. Просто у каждой категории свои плюсы и минусы — у кого-то большой опыт и умение договариваться с кем угодно благодаря ему, а у кого-то есть энергия, драйв и готовность идти вперед, несмотря ни на какие сложности. Поэтому нужно правильно управлять командой, расставлять, определять соответствующим образом зону ответственности.Такой универсальный подход особенно эффективен сегодня, когда на рынке есть достаточно большой дефицит специалистов.
Как управляющий, сталкивались ли вы с антипаттернами в управлении проектами CTM-продукции — то есть с ошибочными действиями, которые на первый взгляд кажутся полезными, но в реальности вредят?
Антипаттерны, конечно, есть, но не могу сказать, что они относятся только к продукции СТМ. Я бы не советовал концентрироваться только на запуске самых дешевых продуктов, а также заниматься плагиатами, мимикрией или бездумно копировать конкурентов без учета собственного CVP компании.
Если кто-то так делает, то скорее всего это признак отсутствия стратегии. Это может «выстрелить» в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной — маловероятно, что приведет к успеху.
Основываясь на вашем многолетнем опыте управления отделами по развитию CTM, проиллюстрируйте контраст между явным успехом и неудачей: что именно обеспечило рост успешного проекта, и какие ошибки или обстоятельства привели к провалу другого?
Из ярких успехов последнего времени — это, конечно же, «Вкус & Польза». Рассчитываем, что кросс-категорийный бренд «Выручай» станет следующим примером успешного запуска новой марки.
Что касается провалов, СТМ — это стартап с высокой долей неопределенности. Согласно мировой статистике, успешными становятся лишь 10% новинок, у ретейлеров процент выше, но не 100%. Поэтому мы работаем по принципу "test and learn": быстро пробуем, и, если не получается — закрываем.
Бренд «Выручай» — прямая работа над ошибками. Исследования рынка показали, что у всех ключевых игроков, как российских, так и европейских, есть флагманский бренд в среднем ценовом сегменте, а у «Пятёрочки» его не было. Мы это исправили — «Выручай» напрямую ассоциируется с сетью, предлагает достойное качество по средней цене и сохраняет преемственность слогану «Пятёрочка выручает». Сейчас проект активно развивается, и первые результаты обнадеживают.
Главный урок: важно постоянно пересматривать стратегию, анализировать рынок и конкурентов, чтобы закрывать стратегические пробелы.
Какие ключевые рекомендации вы можете дать маркетологам, бизнесменам и ритейлерам по построению и управлению эффективной системой продукции, исходя из вашего опыта?
Самая фундаментальная рекомендация — клиентоориентированный подход. Прежде всего нужно думать о том, как нести добро людям, а делается это через предоставление качественного продукта по самой лучшей, оптимальной цене. Если вы искренне можете сказать себе, что создали классный, качественный продукт, которым гордитесь, что это лучший из возможных вариантов за эту цену, то клиент это, как правило, видит и высоко оценивает
Что касается конкретных методик и технологий достижения этой цели — их существует множество, и они сильно зависят от специфики команды и людей. Поэтому главное — постоянно учиться, изучать что-то новое каждый день и пробовать различные подходы, пока не найдете тот, который идеально ляжет под вашу уникальную команду и ваши стратегические цели.