Обеспечение безопасности полетов в авиакомпании зависит прежде всего от деятельности руководителей всех уровней, но в первую очередь от решений, принимаемых генеральным директором. И это абсолютно справедливое утверждение. Дело в том, что только генеральный директор своими решениями и действиями определяет состояние и развитие авиационной системы (авиакомпании), управление которой ему доверено. Именно результатом его управленческих решений (эффективных или бездарных) является тот уровень безопасности полетов, который достигнут в авиакомпании.  Это производственный закон, вытекающий из диалектического закона иерархии. Любая система имеет иерархическое строение и ее функционирование определяется решениями высшего уровня.

К сожалению, по силе своего «полководческого» таланта руководители, особенно генеральные директора, очень сильно разнятся. И среди них, как показывает практика, можно выделить три категории: мудрые, сильные и слабые. Возникает вопрос: а есть ли инструмент такого разделения руководителей и имеет ли он практическое применение? Ответ простой: есть. И таким инструментом является используемое руководителем мышление, анализ и оценку которого несложно провести по его решениям и действиям.

Видов практического мышления несколько, мы остановимся на трех наиболее значимых в деятельности руководителя: а) диалектическом; б) системном; в) рефлекторном. Отличие этих видов мышления будет изложено ниже, но здесь необходимо заметить, что диалектическое мышление носит прогностический характер, системное – проактивный, а рефлекторное – ретроактивный или реагирующий. Уже из данных особенностей каждого вида мышления видно, что два первых «работают» на упреждение, но отличаются по его глубине, а третье есть примитивное реагирование на произошедшие серьезные события. Полная демонстрация управленческой слабости руководителя.

Теперь остановимся подробно на каждом виде мышления и рассмотрим особенности их практического применения.

Диалектическое мышление. Уже из названия видно, что оно функционирует, опираясь на диалектический фундамент: принципы, законы и категории диалектики. Владея знаниями по диалектике, руководитель очень хорошо понимает происходящее в управляемой им системе (авиакомпании, департаменте, отделе), видит варианты предстоящих изменений, как положительных, так и негативных, заблаговременно оценивает возможные внешние вызовы и угрозы, свободно ориентируется в будущих тенденциях развития. Понимая, что «все сущее самопротиворечиво», и опираясь на закон единства и борьбы противоположностей, он на постоянной основе выявляет имеющиеся противоположные стороны во всех компонентах жизнедеятельности авиакомпании и делает все возможное, чтобы развитие получала положительная сторона. Благодаря закону взаимного перехода количественных и качественных изменений, он заботится о накоплении положительных количественных изменений путем проведения разумной кадровой, социальной политики, внедрения современных инструментов повышения качества продукта и безопасности полетов. Закон отрицания отрицания служит для него основой устранения всего негативного и сохранения позитивного из старого, обеспечивая преемственность в развитии. Находит в его мышлении и управленческой деятельности применение знаний о категориях диалектики. Он видит в каждом сотруднике и компоненте жизнедеятельности авиакомпании то единичное, что способствует успеху и учитывает это в своих решениях. За внешними явлениями он видит сущность происходящего в авиакомпании (департаменте, отделе) и правильно реагирует. Такого руководителя трудно обмануть. Он абсолютно исключает показуху, когда, приукрашивая отдельные свойства, пытаются скрыть негативную сущность происходящего в авиакомпании, что ведет к авиационным происшествиям. К сожалению, показуха не редкое явление в современной гражданкой авиации. Он отслеживает соответствие формы жизнедеятельности авиакомпании (департамента, отдела) содержанию и своевременно их гармонизирует, не допуская возникновения проблем и регрессивного развития. В анализе любого события находит все причинно – следственные связи случившегося и вскрывает свои личные недоработки, которые устраняет. Его отношение к расследованию событий строится на понимании, что самое несущественное событие содержит в себе ту же причинно – следственную цепочку развития, что и наиболее серьезное. Поэтому требует расследования даже несущественных событий и по результатам проводит мероприятия по совершенствованию авиакомпании (департамента, отдела). Он хорошо видит в реальной действительности новые возможности развития системы (авиакомпании, департамента, отдела), выделяет среди них положительные и заботиться о их доминировании. Он исключает своими решениями и действиями проявления негативной случайности и делает все возможное для закономерного позитивного развития авиакомпании (департамента, отдела). Новые инструменты управления производственной деятельностью и повышения качества продукта (человеческий фактор, оценка рисков, добровольные сообщения и др.) им активно используются. Безусловно, такой руководитель, обладающий диалектическим мышлением, никогда не позволит на практике назначать под свое начало слабых руководителей по принципу «свой – чужой», хорошо осознавая, что кроме негатива от них ждать нечего. Он понимает роль персонала в обеспечении качества продукта, включая и безопасность полетов, поэтому уделает пристальное внимание правильной социальной политике и корпоративной культуре, реализуя на практике понятие «семья», что гарантирует достижение синергетического эффекта в функционировании авиакомпании (департамента, отдела).

Можно продолжать описывать достоинства диалектического мышления, но уже из изложенного видно, что оно обеспечивает прогностическое начало в управленческой деятельности руководителя и тем самым позволяет ему упреждающе реализовывать мероприятия по предотвращению негативных событий. Владея диалектическим мышлением, такой руководитель использует при принятии решений и системное мышление, которое органично в него входит. Но не наоборот. При диалектическом мышлении ГД серьезные негативные события в виде аварий и катастроф практически исключены. К глубокому сожалению, встретить руководителя, обладающего диалектическим мышлением, т. е. мудрого, чрезвычайно непросто.

Системное мышление. Суть системного мышления заключается в том, что руководитель понимает, что окружающий нас мир – это мир систем, и рассматривает любой результат в деятельности авиакомпании как результат функционирования конкретной системы, а не действий специалиста. Более того, для него сам специалист является продуктом системы, т. е. авиакомпании. Поэтому возникающие проблемы он решает путем совершенствования системы (авиакомпании, департамента, отдела). Анализируя состояние авиакомпании (департамента, отдела), он выявляет недостатки, способные привести к негативному результату, и, не дожидаясь событий, проактивно их устраняет. Упреждающие решения принимает на постоянной основе как результат системного анализа происходящего. В случае неудачи выявляет недостатки в компонентах системы, ставшие причиной ненадежности специалиста или отказа техники, и устраняет их. Никогда не обвиняет специалиста в допущенной ошибке и не наказывает за нее.

Важно подчеркнуть, что системно мыслящий руководитель хорошо понимает, что без совершенствования компонентов системы любые наказания исполнителя ошибочного действия и даже нарушения не дадут положительного результата, т. к. недостатки в компонентах системы сохранятся и продолжат свое «черное» дело. Например, какой смысл наказывать специалиста за ошибку, если он оказался недоученным, или ошибка была спровоцирована эргономическими недостатками оборудования и т. д. Системно мыслящий руководитель понимает, что даже в случае допущенного нарушения только наказание не решает проблемы, т. к.  требуется разобраться с системными недостатками, позволившими оказаться на рабочем месте специалисту, склонному к неисполнению стандартов, или создающими для нарушения определенные условия (например, низкая корпоративна культура и т. д.). Только устранение системных недостатков будет гарантией не повторения нарушений в будущем.

Итак, системно мыслящий руководитель всегда принимает решения, обеспечивающие проактивный подход в управлении производственной деятельностью и профилактике негативных событий. К сожалению, системно мыслящих руководителей, т. е. сильных, немного.

Рефлекторное (стимульное) мышление – это мышление, построенное на   строгом реагировании на стимул и не включающее системного анализа, обеспечивающего совершенствование производственной структуры, и эффективное решение возникшей проблемы. То есть имеется стимул и на него ориентировано мышление (реализуется принцип: стимул – реакция). При рефлекторном мышлении руководитель видит только ответственность исполнителя за случившееся, а мерой профилактики – его наказание без анализа природы допущенного нестандартного действия (ошибка или нарушение). Имеет место непрекращающееся размахивание «кнутом», включая необоснованные увольнения. Данному руководителю кажется, что таким своим поведением он демонстрирует силу и волю. Но в реальности он выглядит как «всадник без головы».

Вопрос о том, почему специалист оказался не надежен, вообще не рассматривается. Ни о каком поиске системных недостатков, сделавших специалиста ненадежным, речи даже не ведется. Этому руководителю трудно понять, что специалист, действия которого привели даже к трагедии, может быть «не виновен». Поскольку он всего лишь выступает исполнителем ошибки, условия для которой были созданы недостатками в компонентах управляемой им (руководителем) системы, за которые именно он и должен нести ответственность. Специалист таким руководителем всегда воспринимается как нарушитель. Расследуются только серьезные события и в обвинительном ключе. Профилактика строится лишь на использовании мер наказании к «виновнику» и запугивании «карательными» инструментами других специалистов.  Понятно, что практический результат при данном способе мышления оставляет желать лучшего. Даже применяемые руководителем «кнуты», в т. ч.  наказание со всей «пролетарской ненавистью», положительного результата не дают, поскольку сохраняются системные недостатки. Негативные события повторяются, нарастает их серьезность, но остановить их «ксерокопирование» при рефлекторном мышлении невозможно. Авиакатастрофа в таких обстоятельствах неизбежна.

При рефлекторном мышлении руководитель не владеет ситуацией в управляемой структуре, не чувствует происходящие негативные изменения и не способен предвидеть их последствия, поэтому не проводит упреждающе эффективных профилактических мероприятий, а лишь реагирует на случившиеся серьезные события. На несущественные события, в которых проявляют себя системные недостатки в авиакомпании, не обращает внимания. То есть живет по принципу «поздно пить боржоми, но, а что делать?».

Руководителя, использующего указанный тип мышления, в практической жизни отличает следующее: это, что называется в народе, «бить по хвостам», т. е. регулярное запаздывание, постоянное «надо», но по срокам «вчера», внеурочная работа, авралы, а также суровость наказаний с применением нового более сильного «кнута» для решения какой – то проблемы и т. д. В конечном счете, деятельность руководителя с рефлекторным мышлением в авиации, еще раз подчеркну, ведет к катастрофе. Авиационная практика богата примерами рефлекторно мыслящих руководителей, апофеозом деятельности которых были трагедии. К сожалению, руководители с рефлекторным мышлением, т. е. слабые, составляют наибольший процент.

Есть еще одно серьезное отличие этих категорий руководителей. Мудрый, а также сильный руководитель опирается в управленческой деятельности на свой авторитет, завоеванный благодаря достигнутым реальным успехам, и высокий профессионализм. Слабый руководитель опирается в управленческой деятельности, как на костыли, на свой административный потенциал и «его величество кнут», т. е. инструмент наказания. По своей природе в отличие от двух других категорий руководителей он лидером не является. Как – то непроизвольно после наблюдения за деятельностью слабых руководителей в моем сознании родился такой афоризм: если руководитель «кнут» использует эпизодически, то это говорит о его непрофессионализме, а если постоянно размахивает – то о дебилизме.

Таким образом, представленные «портреты» трех категорий руководителей наглядно демонстрируют, что владение диалектическим и системным мышлением гарантирует мудрому или сильному руководителю обеспечение высокого уровня безопасности полетов, благодаря упреждающему устранению системных недостатков в жизнедеятельности авиакомпании. Руководитель с рефлекторным мышлением, т. е. слабый, – «кузнец» авиационных трагедий.

Однако надо понимать, что мышление – это процесс, правильной организации которого несложно научить (при определенном уровне интеллекта). То есть диалектическое и системное мышление у руководителя можно сформировать. Для этого достаточно реализовать лозунг «Всех генеральных директоров и других руководителей – за парту!».  В одной из авиакомпаний это уже поняли и создали для обучения руководителей отдельную учебную структуру. Это достойный пример для его тиражирования.

МКАА «Безопасность полетов» не несет ответственности за содержание этого материала. Содержимое сообщения не обязательно является мнением или взглядом учредителей МКАА «Безопасность полетов». Материал публикуется с целью ознакомления авиационного сообщества с различными мнениями специалистов.

Содержание материалов представлено в том виде, в котором их подготовили авторы – без какой-либо редакторской правки.

Иллюстрация: vecteezy.com