Что не так с телеком-рынком и как сказалась его консолидация на операторах связи и абонентах?
Российский телеком-рынок в последние годы жил под знаком консолидации. Большинство оставшихся в регионах независимых операторов чаще всего выбирали, кому продать свой бизнес — «ЭР-Телекому», «Ростелекому» или МТС. Все это привело к значительной консолидации рынка. Но стало ли от этого лучше всем его участникам — региональным провайдерам, федеральным операторам и особенно абонентам? Об этом «Континент Сибирь» поговорил с экс-главой новосибирского филиала «Авантела» АНТОНОМ ПАВЛУШИНЫМ, который в мае текущего года перешел на позицию директора по продажам ИТ-компании «Кортел».
В 2017–2021 годы пермский «ЭР-Телеком Холдинг», возглавляемый экс-вице-президентом «Лукойла» Андреем Кузяевым, купил новосибирского провайдера «Новотелеком» (работает под брендами «Электронный город», «Электронный город Бизнес», «Дом.ru», «Дом.ru Бизнес»), основанного в Новосибирске оператора «Авантел», новосибирскую компанию «Крафтсвязь». Также «ЭР-Телеком Холдинг» провел объединение своего новосибирского филиала с «Новотелекомом» и местным подразделением федерального оператора «Энфорта». При покупке «Новотелекома» и «Авантела» «ЭР-Телеком Холдинг» транслировал свою готовность сохранить бренды и команду купленных операторов.
«Ростелеком» в 2019 году приобрел новосибирского оператора «МегаКом», который в свою очередь в предшествующие годы провел интеграционные сделки с «Брайткомом», «Стартелекомом-Новосибирск» и компанией «Инфосвязь». В настоящее время «Мегаком-ИТ» продолжает оказывать услуги под собственным брендом.
Компания МТС в 2010 году приобрела новосибирского оператора «Ситихоумнет», который в свою очередь появился после объединения провайдеров «Сити» и Homenet.
В 2015 году новосибирские «Сибсети» и «Норильсктелеком» объявили о слиянии. В состав «Норильсктелекома» на тот момент также входил провайдер Academ.org, обслуживающий новосибирский Академгородок. После консолидации он перешел на бренд «Сибсети». Одним из ключевых акционеров объединенного оператора является НПФ «Благосостояние».
— Антон, как вы оцениваете те изменения, которые произошли на телеком-рынке Сибири за последние годы с точки зрения его консолидации? Кому в этой ситуации стало лучше, а кому — хуже? Со стороны складывается ощущение, что уровень конкуренции упал, и рынок развивается уже не так активно, как ранее.
— На любом этапе развития телеком-рынка для каждой из сторон (акционеров федеральных операторов, основателей региональных телеком-компаний, абонентов) есть свои плюсы и минусы.
Кому стало хорошо? На мой взгляд, бывшим акционерам региональных операторов. Если ваша стратегия заключается в том, чтобы продать свой бизнес, то надо понимать, в какой момент лучше всего это сделать. Момент был выбран самый подходящий. Уже осуществленные вложения в инфраструктуру позволяли региональным операторам демонстрировать пиковые значения своей выручки и чистой прибыли, а инвестиции для модернизации сетей пока не требовались. Благодаря осуществленным сделкам владельцы региональных операторов успешно вышли из бизнеса, продав «федералам» свои активы ─ прежде всего, абонентскую базу и команду сотрудников.
Трудности поглощения — взгляд изнутри на консолидацию телеком-рынка
Стало ли хорошо федеральным операторам? С одной стороны, да, ведь как минимум снизилась конкуренция. Ушли мелкие, амбициозные, активные региональные операторы, которые постоянно забирали у «федералов» абонентов за счет своей гибкости и умудрялись не пускать их на отдельные объекты — будь то бизнес-центр или микрорайон с многоквартирными домами.
С другой стороны, местные операторы в первую очередь нацелены на построение прибыльного бизнеса. Это в конечном счете обуславливает и клиентоориентированность, поскольку чем лучше ваши продукты и услуги будут удовлетворять потребности клиента, тем выше будут ваши финансовые показатели. У федеральных операторов немного другие приоритеты — расширение географического охвата, рост масштабов бизнеса.
Понятно, что для них любая покупка регионального оператора должна быть экономически оправданна. Поэтому они централизуют все, что можно: кол-центры, центры мониторинга, центры поддержки продаж, кадровый отдел, бухгалтерия, отделы логистики и т. д. Благодаря этому можно оптимизировать около 30–40% штата купленных операторов, а это важная статья расходов, одна из ключевых. Но при таком подходе сформированные годами компетенции, благодаря которым региональный оператор и завоевал те самые рыночные позиции, безвозвратно теряются. С этой точки зрения федеральные операторы проигрывают.
Стало ли лучше абонентам? Когда на региональный рынок приходит федеральная компания, у нее, как правило, бывает больше возможностей по предоставлению каналов связи и всего спектра телеком-услуг. Ведь раньше средний уровень обеспеченности телеком-продуктами операторов был значительно ниже, чем сейчас. Корпоративным клиентам работа с крупным оператором давала возможность все услуги связи покупать в режиме одного окна, что гораздо удобнее, чем иметь по пять договоров-счетов и держать в голове, за что вы уже заплатили, а за что нет.
Кроме того, в каких-то регионах при появлении «федералов» у абонентов открывался доступ к новым продуктам, будь то IP-телевидение или IP-телефония. Но эта история не про Новосибирск — в нем все поглощенные региональные операторы обладали собственными продуктами и закрывали ключевые потребности абонентов.
Вместе с тем главный фактор для абонента ─ это все-таки стоимость услуг. Мы уже давно не находимся в ситуации, когда на рынке 10 операторов, конкурирующих друг с другом за абонентов. Времена, когда провайдеры массово переманивали абонентов через агентов по прямым продажам, завлекали акционными тарифами, давно и безвозвратно ушли. Из-за консолидации осталось несколько ключевых операторов. Абоненты либо переезжают из локации в локацию, оставаясь со своим оператором, либо выбирают по умолчанию того оператора, который есть в здании.
Все это приводит к тому, что даже если у абонента будут неполадки с интернетом, то он задумается, а надо ли ему менять оператора. Обеспечит ли альтернативный провайдер бесперебойную работу за ту же плату? Готов ли абонент ставить эксперимент и тратить свое время и деньги на переподключение к другому оператору? Тем более что условия сегодня плюс-минус у всех одинаковые. Даже индексация тарифного плана, которая происходит 1–2 раза в год, уже не стимулирует абонента менять оператора, потому что все участники рынка почти одновременно ее осуществляют. Поэтому по факту особого выбора, на мой взгляд, больше нет.
Антон Павлушин являлся руководителем новосибирского филиала «Авантел» — компании, которая работает на рынке с 2002 года, предоставляет высокоскоростной интернет и телефонию, а также телекоммуникационные решения под ключ. В общей сложности он проработал в ней 10 лет. В мае 2025 года он перешел на работу в ИТ-компанию Cortel на позицию директора по продажам. Компания основана в Сибири, работает на рынке с 2015 года и является поставщиком ИТ-сервисов в области работы с данными, приложениями, безопасностью и ИТ-инфраструктурой для компаний с высоконагруженными приложениями.
— Когда федеральные операторы скупили всех, кого могли, по стандартной схеме (приобретение актива, поглощение его, перевод на собственный бренд), то в дальнейшем стали применять другой подход. При покупке «Новотелекома» и «Авантела» «ЭР-Телеком Холдинг» говорил о желании сохранить их сильные стороны, поэтому оставил прежние бренды и команды. «Ростелеком» также сохранил «МегаКом». Оказалась ли на практике рабочей такая модель? Скептики сразу замечали, что это не может продолжаться бесконечно, иначе сделки окажутся экономически нецелесообразными.
— Для локального оператора сделка с федеральным — это возможность, не меняя бренд и команду, выйти за пределы региона, получить доступ к инфраструктуре для работы с крупными клиентами на уровне страны, больше зарабатывать и меньше тратить при сохранении контроля за принятием решений.
Основанного в Новосибирске оператора связи «Авантел» присоединят к «Новотелекому» и «ЭР-Телекому»
На первых порах модель оказалась рабочей — были временно сохранены бренды, компетенции, автономность в принятии решений. Если бы не экономические и политические факторы последних трех лет, то, возможно, такой подход применялся бы еще несколько лет. Однако ситуация в стране и в мире изменилась, и это не могло не сказаться на телеком-бизнесе — федеральные операторы стали искать решения, чтобы удержаться на плаву. Сейчас идет борьба не за абонентов, а за финансовое благополучие группы компаний. Как ни тасуй бренды, денег больше не станет.
Да и зачем сохранять бренд, не продолжая вкладываться в его развитие и позиционирование? В знак уважения перед основателями региональных операторов, опираясь на прежние договоренности?
— Скорее, с точки зрения бизнеса. Развитие под собственными брендами, например, «Дом.ru» и «Дом.ru.Бизнес», давало «ЭР-Телеком Холдингу» меньше, чем развитие под брендами «Электронный город», «Электронный город. Бизнес» и «Авантел» в отдельно взятой Новосибирской области.
— Да, безусловно. Тем не менее, кто бы что ни обещал и ни выдумывал себе, купленным операторам нужно постоянно отстаивать свои позиции перед многочисленными руководителями структурных подразделений головной компании, и консолидация здесь неизбежна. А сам по себе бренд без юрлица, автономности в принятии решений, бюджетов и команды уже ничего не значит. Он лишь остается неким напоминанием об истоках. Иногда бренду лучше вовремя уйти в историю, не дожидаясь того, когда он репутационно начнет играть «в минус» на фоне уже сложившихся ожиданий абонентов.
— По вашим оценкам, закончился ли процесс консолидации и есть ли будущее у оставшихся крупных региональных операторов, таких как «Сибсети», Goodline, «Омские кабельные сети» и т. д.?
— Думаю, с учетом финансово-экономической ситуации в стране активная фаза покупки активов в регионах завершена. С текущей стоимостью денег и уровнем рентабельности бизнеса в размере 20–25% покупать активы в регионах смысла нет — во всяком случае в ближайшие 3–5 лет. Проще положить деньги в банк.
Если тот или иной федеральный оператор соберется кого-то поглощать, то он не 7, а 70 раз подумает, для чего нужно ему это. Он все внимательно просчитает, учтет основные риски и с огромной долей вероятности примет отрицательное решение. Проще запустить собственную инвестпрограмму, пусть небольшую и растянутую на несколько лет, чем покупать непонятные активы с большими рисками. Тем более в условиях, когда в каждом регионе идет борьба операторов связи с держателями инфраструктуры типа Горэлектротранспорта, Горсвета, Россетей и т. д. Это тоже факторы, которые нельзя не учитывать и которые влияют на стоимость активов и риски, ведь платежи операторов собственникам инфраструктуры (ТСЖ, бизнес-центрам, Горсвету, собственникам канализации и т. д.) наряду с фондом оплаты труда — одна из самых ключевых и затратных статей в бюджете компании.
Основатель «Новотелекома» Олег Игнатенко построит «Электронный город» на Кипре
— Изменилась ли в целом «роль личности» в региональном телеком-бизнесе? Ведь консолидация в конечном счете предполагает ограничения в автономности принятия решений на местах.
— Безусловно. Огромный вклад в развитие телекома в Новосибирской области, да и телекома страны в свое время внесли такие личности, как Олег Игнатенко (основатель «Новотелекома»), Олег Кусь и Павел Козлов (основатели «Сибсетей»), Виталий Романосов (сооснователь «Авантела»), которые смотрели на несколько десятков лет вперед. Вся эволюция телеком-сферы проходила на наших глазах, и они ею по сути управляли. Дисконт-тарифы, внедрение высокоскоростных и безлимитных тарифов, появление IPTV, пиринговых сетей типа «Пирс ТВ», внедрение облачного видеонаблюдения, домофонии и т. д. Сейчас, к сожалению, такого уже нет, и новых визионеров телеком-рынка не появляется больше.
— С учетом текущей экономической ситуации и приоритетов генеральными директорами все чаще становятся не «продажники», а финансисты со всеми вытекающими последствиями с точки зрения политики компании. Сталкивались ли вы с этим на своем опыте?
— Да, действительно, раньше бизнесом управляли коммерсанты, а сейчас — финансисты. И это, конечно, определяет как принципы управления компанией, так и конкуренцию на рынке в целом. У одних компаний бизнес-процессы выстроены вокруг клиентов, у других — скорее, вокруг четкого соблюдения правил и регламентов. Вы можете думать о том, как больше зарабатывать, а можете — о том, как меньше тратить. Второе сейчас встречается гораздо чаще, проще ведь «затянуть пояса». Чем более многоступенчатая вертикаль управления, тем руководители на местах чаще думают не о развитии компании, а о том, как сохранить свое место и не сделать чего-нибудь лишнего. Любые проактивные идеи в итоге не доходят до реализации, утопая в регламентах и отчетности.
Приведу пример. У федеральных операторов есть возможность пойти навстречу купленным провайдерам в предоставлении мощностей для их корпоративных абонентов. Предположим, вы как локальный оператор работаете с крупным банком и готовы оказывать ему услуги не только в своем регионе, но и в других городах России. Если при этом вы входите в состав федерального оператора, то для вас логично воспользоваться инфраструктурой материнской компании. Это поможет тиражировать ваш опыт, нарастить масштабы бизнеса, улучшить финансовый результат. Но в этой ситуации федеральный оператор может не пойти вам навстречу, а, наоборот, забрать себе ваших перспективных клиентов и контракты за пределами основного региона, забюрократизировать процессы принятия и согласования решений и т. д.
Федеральных операторов понять тоже можно. У них очень широкая география присутствия, большое число купленных активов, и если не унифицировать подходы, то будет сложно всем этим управлять. Исходя из этого, приходится регламентировать все бизнес-процессы, финансовые операции и так далее. Это, конечно, важно. Но не менее важно не забывать, что во главе угла всегда должен стоять клиент, его потребности и сервис, который он должен получать. Проблема в том, что со временем регламенты становятся самоцелью, а забота о клиентах и потребностях развития безвозвратно уходит из повестки. Но если вы активно не привлекаете новых клиентов и не развиваете существующую абонентскую базу, то как в этой ситуации расти и развиваться? В моем понимании именно продажи должны «перекрывать» финансовые потребности компании, возникающие в связи с затраченными ресурсами.
— От одного из представителей «ЭР-Телекома» я в свое время слышал интересную точку зрения. Согласно ей, если бы холдинг остался на уровне Перми и еще 2–3 регионов, а не разрастался на всю страну с высокой кредитной нагрузкой, то якобы он мог зарабатывать больше, чем сейчас по всей России. Согласны ли вы с такой оценкой?
— Можно развиваться вглубь, а можно вширь. У кого-то цель — стать самым прибыльным оператором, а у кого-то — стать самым крупным оператором страны. Последствием выбора второй цели является рост кредитной нагрузки, а также ситуация, когда хорошо зарабатывающие отдельные филиалы финансово «тянут» другие, которые просто нужны для подтверждения статуса федерального оператора.
Поэтому допускаю, что для «ЭР-Телекома» развитие в Пермском крае и близлежащих регионах, возможно, могло бы быть финансово более привлекательным, чем экспансия по всей стране.
В этом контексте мне больше импонируют региональные операторы, которые не пошли по пути консолидации, но при этом не закрылись, а, наоборот, растут по всем ключевым параметрам, показав всему рынку, что это возможно. В свое время я работал в Кузбассе и видел, какой путь развития выбрала местная компания Goodline. Она выдержала конкуренцию с новосибирскими «Сибсетями», отстояла бизнес перед «федералами» и до сих пор продолжает свое развитие. Другой пример — «Интерсвязь» в Челябинске и «УФАНЕТ» в Башкирии.
— Вы считаете, что их стратегия предусматривает именно развитие? Ведь нельзя исключать вариант, что они могут просто усиленно работать на капитализацию бизнеса, чтобы в нужный момент все-таки продать его федеральным операторам.
— Не сомневаюсь, что со стороны крупных операторов на рынке было предпринято большое количество попыток приобрести эти активы. Думаю, их собственники сознательно выбрали модель построения эффективного и прибыльного бизнеса не через продажу или через привлечение каких-либо инвестиций на развитие, а через развитие на локальном рынке, разработку собственных продуктов, выход в смежные сегменты. Например, кемеровский Goodline сам разрабатывал продукты по IP-телевидению, облачному видеонаблюдению, «Новотелеком» создавал цифровые домофоны, «Авантел» инициировал новые решения для корпоративного и госсектора. Это не только помогало в конкурентной борьбе, но также позволяло мотивировать и развивать команду. Еще один путь — построение полного цикла оказания услуг связи.
Так, «Интерсвязь» в Челябинске сама производит часть расходных материалов, в частности, крепления для монтажа кабеля на опорах и кабель-каналы. Подобных возможностей для диверсификации телеком-бизнеса хватает, если у компании есть уверенность в потенциале местного рынка и готовность его развивать.
— Если уровень конкуренции упал, число участников сократилось, то можно ли в текущих условиях с учетом негибкости крупных игроков ожидать появления новых телеком-операторов?
— С одной стороны, предпосылки для появления новых операторов действительно есть — на фоне того, что в условиях консолидации федеральные операторы теряют гибкость, меняются подходы в бизнесе и сервисе. Казалось бы, самое время, чтобы появился сильный альтернативный оператор на рынке.
С другой стороны, в текущей экономической ситуации, как я уже говорил, очень высока стоимость денег. Сложно найти того, кто вместо того, чтобы положить деньги в банк, проинвестирует в телеком при рентабельности 20–25% годовых. Это сложный бизнес, и есть много факторов, которые нужно принимать во внимание.
В частности, постоянно появляющиеся новые требования со стороны регулятора. В том числе по управлению трафиком операторов через ТСПУ («Технические средства противодействия угрозам» — специализированный программно-аппаратный комплекс, разработанный для блокировки и ограничения доступа к интернет-ресурсам, распространение которых запрещено на территории России. — «КС»). У регулятора есть возможность, условно говоря, нажать на кнопку, чтобы во всем регионе у всех операторов перестал работать интернет. Понятно, что это важно с точки зрения обеспечения общественной безопасности с учетом того, в какое время мы живем. Но когда не работает интернет, абоненты в любой ситуации всегда адресуют все жалобы своим операторам связи…
Поэтому с учетом экономической ситуации и требований регулятора ожидать появления каких-то новых операторов, которые со временем выросли бы до масштабов крупных, серьезных игроков на рынке, думаю, не стоит.
Но вполне возможен сценарий, при котором те или иные крупные игроки телеком-рынка соседних регионов Сибири могут войти на рынок Новосибирска. Учитывая, что в домашнем регионе они уже заняли нишу, то при наличии инвестиций они могут не только модернизировать свою сеть, но и рассмотреть возможность расширения географии своего присутствия.
— Изменилась ли привлекательность телеком-отрасли для персонала? Последние годы много говорится о кадровом голоде. В какой степени он затронул отрасль связи?
— К сожалению, с каждым годом конкурс на открытые вакансии в сфере телекома все меньше и меньше. Стремительно сокращается число специалистов, которые готовы были бы целенаправленно учиться, чтобы связать свое будущее с телеком-рынком. Новых кадров в отрасли не появляется, и это одна из глобальных болезней, с которой телеком столкнется в самом ближайшем будущем. Без людей система работать не будет.
В лучшем случае при закрытии вакансий в компаниях происходит переток кадров. Специалисты ходят от одного оператора к другому, а когда перебирают всех в регионе, то переезжают в Москву или Питер. Обратно никто уже не возвращается. Так же происходит переток из федеральных или крупных региональных компаний в небольших локальных операторов.
Раньше, когда мы открывали позицию инженера-сварщика, который умел работать со специальными измерительными приборами, то устраивался конкурс, и выбирался наиболее квалифицированный и опытный сотрудник. Сейчас же провайдеры готовы сами учить, вкладываться в обучение сотрудников, но даже это не помогает. Желания развиваться у людей нет. Зачем? Когда есть простые и понятные способы обеспечить свою жизнь — работа в такси или курьером по доставке посылок и заказов, тут не требуется высшее образование и/или опыт работа в телекоме…
— За последние годы телеком-сферу покинули и некоторые бывшие руководители в регионах. Например, Александра Лещева, которая была топ-менеджером «ЭР-Телекома» в Новосибирской области, а впоследствии директором по работе с корпоративным и государственным сегментами макрорегионального филиала «Урал» компании «Ростелеком», кардинально поменяла карьерную траекторию и ушла в медицинскую сферу. Евгения Пенькова, которая была топ-менеджером «Энфорты» в Сибири, а впоследствии заместителем директора новосибирского филиала «Ростелекома», теперь занимается собственным дизайн-агентством. В какой степени такие примеры репрезентативны для рынка? Были ли у вас варианты остаться в телеком-сфере или вы сразу решили строить далее карьеру за ее пределами?
— Все зависит от людей — от их возраста и желания что-то менять. В 50–60 лет уходить в другую отрасль, возможно, нецелесообразно, но в 30–40 вполне реально.
У меня были варианты остаться в телекоме как внутри «ЭР-Телеком Холдинга», так и в другой небезызвестной телеком-компании. Но я не увидел в этом никакого смысла, я прежде всего коммерсант, а не финансист, мне интересны проекты про развитие, не про удержание на плаву бизнеса.
Оглядываясь назад, возможно, стоило уйти раньше, например, год или два назад, но я не жалею о своем выборе ни тогда, ни сейчас. До последнего дня я выжимал из телекома все, что было нужно нашим клиентами и партнерам, а также собственникам бизнеса.
Считаю, что рубежом для отрасли стали 2018–2019 годы. Последующая пандемия и связанные с ней изменения ускорили процесс изменений на фоне консолидации рынка. Я не был готов заниматься только работой с существующей абонентской базой, входящими запросами клиентов и оптимизацией издержек — это другой профиль работы. Поэтому я решил перейти в смежную сферу — ИТ-сервисы для виртуализации и информационной безопасности. Эти услуги ориентированы на ту же аудиторию, прямо или косвенно все равно завязаны на телекоме, но при этом телеком не является решающим фактором.
— Не думаете ли вы, что рынок, на котором вы теперь работаете, через какое-то время придет к такому же состоянию, как телеком? Я имею в виду консолидацию, роль регламентов, снижение общей маржинальности, проблему кадрового голода и т. д. Или рынок услуг по виртуализации развивается по принципиально другой траектории?
— По другой. Рост этого рынка в этом году составит более 30%. По прогнозам, в предстоящие три года он вырастет в 2–3 раза. В такой ситуации вряд ли кто-то решит остановиться или выходить из бизнеса. По нашим прогнозам, в ближайшие пять лет будет продолжаться кратный рост рынка. Поэтому в горизонте 5–10 лет какой-то глобальной консолидации не ожидается.
Закрепиться на этом рынке — не быстрый процесс, у компании, в которой я сейчас работаю, это заняло не один год. Формируются вес на рынке, авторитет, узнаваемость, степень уверенности в себе и в команде. На это нужно время.