«Нужно переосмыслить подходы к работе»: тренды и практики из новой книги «Rethinking Work» Ришада Тобакковала

Привет, Хабр! меня зовут Антон Тарасов, я — продакт и автор телеграм-канала «Будущее работы» о трендах на рынке труда, о которых нужно знать всем айтишникам, чтоб не остаться за бортом в ближайшее десятилетие.

Недавно я прочитал книгу «Rethinking Work». Название можно перевести на русский как «Переосмысление работы» автора Рашида Тобакковала. Она пока вышла только на английском языке, но я решил собрать основные идеи о работе в IT в этой статье.

Это подробное исследование о том как меняется современная рабочая среда. Всего в книге 3 части. В первой рассматривается необходимость переосмысления работы — факторы, обуславливающие неэффективность традиционных структур и стилей. Во второй анализируются способы переосмысления работы. В третьей рассматривается, какие шаги нужно предпринять, чтоб подготовиться к будущему.

Книга написана о современности и будущем работы в целом, как для нанимателей, так и для наёмных сотрудников. Но так как мы все здесь работаем в ИТ, затрону моменты, которые будут полезны именно айтишникам.

Итак, поехали!

Как меняются подходы к работе и что на них влияет

Автор книги выделяет 5 основных сил, кардинально преобразующих подходы к работе: 

1. Поколенческие сдвиги.

2. Технологические прорывы.

3. Цифровые платформы и маркетплейсы.

4. Новые формы организации труда.

5. Долгосрочное влияние пандемии COVID-19.

Эти тенденции особенно актуальны для сферы информационных технологий, где рабочие практики исторически быстрее эволюционируют. 

Многообразие поколений и ценностей

Сегодня на рабочих местах одновременно сосуществуют до 3-4 поколений сотрудников, от начинающих специалистов поколения Z до бэйби-бумеров. Такая ядрёная смесь вызывает и трения, и новые возможности: молодые специалисты привносят цифровую грамотность и требовательность к смыслу работы, более старшие поколения – глубокую экспертизу и фундаментальные знания. Разница в мировоззрении велика: например, бумеры склонны ценить иерархию и финансовую стабильность, а миллениалы и Gen Z ставят на первое место баланс работы и жизни, осмысленность карьеры и инклюзивную культуру. Эти различия заставляют пересматривать устоявшиеся подходы к управлению и развитию персонала, ведь нужно учесть разные ожидания и ценности поколений.

Смена мотивации – от заработка к смыслам

Если раньше многие работали просто за деньги и возможность вырасти в должности, то теперь всё больше людей выбирают место работы по другим критериями. Важны удовлетворенность, принадлежность к определённому сообществу и социальная польза. Молодые специалисты ищут проекты, созвучные их убеждениям и стилю жизни, ценят свободу выбирать где, когда и как работать. Тобакковала отмечает, что всё больше работников покидают не само место работы, а устаревшие корпоративные культуры и неэффективный менеджмент в поисках более подходящей среды.

Пандемия COVID-19 лишь усилила эти тенденции: многие переосмыслили роль работы в своей жизни и теперь ожидают от работодателя большей гибкости и внимания к благополучию сотрудников. Молодые работники ищут в работе смыслы, и часто они для них важнее размера оклада.

Гибкость места и времени

Речь о размывании границ офиса и графика. Массовый переход на удалёнку и гибрид показал, что эффективная деятельность возможна практически отовсюду. Согласно исследованиям, 80% сотрудников, работавших удалённо во время пандемии, остались довольны этим опытом, 41% отметили рост продуктивности, а 59% предпочли бы работодателя, предлагающего удалёнку вместо офисной рутины.

Рабочее время тоже становится более гибкими: стандарт «с 9 до 5» уходит в прошлое. Работа всё чаще подстраивается под жизнь сотрудника, а не наоборот – часы работы распределяются по личным биоритмам, с учётом часовых поясов распределённых команд. Сотрудникам выделяют время на отдых и творчество. Как отмечает автор, чтобы оставаться инновационными, компаниям потребуется больше временной гибкости, ведь креативные идеи нередко рождаются вне строгого расписания. Для глобальных ИТ-команд с участниками из разных стран нормой стали асинхронное взаимодействие и нестандартный график.

Новые карьерные траектории

Традиционная модель «работать на одного работодателя десятилетиями» уступает место более динамичным подходам. Всё больше специалистов (особенно в ИТ) стремятся к портфельной карьере – сочетанию нескольких проектов и ролей одновременно. Тобакковала отмечает, что всё большую популярность набирает явление «фракционализированных» сотрудников – людей, которые вместо одной ставки совмещают несколько параллельных занятий: побочные проекты, частичную занятость, собственные стартапы и т.д. По прогнозам, которые приводит автор книги, к 2027 году около половины всей рабочей силы будут фрилансерами. Уже в 2022 году более трети всех работников в США и две трети молодёжи до 30 лет совмещали несколько проектов вместо одной штатной должности. Так работа дробится на проекты и задачи, а у самих сотрудников появляется возможность составить «портфель» занятий по своим интересам и навыкам. У ИТ-специалистов это выражается, например, в сочетании основной работы разработчиком с фриланс-подработкой, ведением open-source проекта или консультированием.

Ожидания работодателей

Со своей стороны, организации тоже пересматривают запросы к персоналу. В условиях стремительных перемен работодатели ценят в сотрудниках адаптивность, самостоятельность и стремление к обучению. В ИТ-командах от специалистов всё чаще ожидают не просто узкого выполнения задач, а инициативности, умения решать проблемы и осваивать технологии по мере их появления. С бурным развитием ИИ-инструментов (кодогенераторов, чат-ботов и др.) компании рассчитывают, что разработчики будут готовы интегрировать их в процесс и повышать свою эффективность.

Формализованное «отсиживание часов» уходит в прошлое – вместо этого упор делается на результат и качество работы. Как отмечает автор, важно сместить фокус на чёткие ожидаемые результаты (deliverables) и доверять человеку в том, как и когда он их достигает, вместо устаревшего жёсткого контроля. Если работа сделана, клиенты довольны и стандарты соблюдены – значит, сотруднику можно доверять.

Кроме того, работодатели понимают, что молодое поколение вряд ли останется в компании надолго, поэтому задача – создать условия, удерживающие таланты. Это заставляет уделять больше внимания мотивации, обратной связи и наставничеству, чтобы люди чувствовали ценность своего вклада и видели для себя перспективы роста внутри компании.

Компании стали терпимее относиться к тому, что сотрудник может совмещать основную роль с другими проектами – лучше сохранить ценного человека на полставки или в формате консультанта, чем потерять его совсем. Ожидание «полной лояльности» размывается: как подчёркивает Тобакковала, некоторые руководители могут сопротивляться этой идее, но большинство начинающих карьеру сегодня не проработают всю жизнь в одной компании – и это новая реальность. Вместо этого работодателям приходится выстраивать с сотрудниками более гибкие отношения: привлекать специалистов под конкретные задачи, иногда временно, и формировать репутацию компании как места, куда можно возвращаться или сотрудничать на разных этапах карьеры.

Новые форматы управления

Мы видим на рынке конкретные тренды, которые изменили как формат работы, так и стандарты управления.

Удалённая и распределённая работа

Один из главных новых форматов – это удалённая и гибридная работа, ставшая массовой после 2020 года. Офис перестал быть единственным пространством продуктивности: сейчас сотрудники могут эффективно трудиться из дома, коворкинга – из любой точки мира с интернетом. Это привело к появлению глобально распределённых команд, когда над одним проектом совместно работают люди из разных городов и часовых поясов. Даже понятие «где мы работаем» расширилось: теперь это может быть и виртуальный офис, и метавселенная, и сеть небольших хабов вместо единой штаб-квартиры.

Компании экспериментируют с распределённой инфраструктурой: вместо одного большого пространства некоторые создают несколько офисов поближе к сотрудникам или клиентам. Если это работает для палатки с хот-догами у вокзала и кофейни рядом с кампусом университета, то почему не должно работать для других бизнесов?

Совместная работа перестраивается под онлайн-формат: растёт роль документирования, асинхронного общения и облачных платформ для разработки. Это несёт и вызовы, например, больше онлайн-совещаний и информационной нагрузки, новые меры в отношении безопасности данных. Но компании признают, что удалённая работа – всерьёз и надолго, и учатся ею эффективно управлять. Многие ИТ-компании утвердили гибридные графики на постоянной основе, видя в этом выгоду и для бизнеса, и для сотрудников.

Цифровые платформы и гиг-экономика

Новые технологии породили целый пласт платформ, напрямую соединяющих работодателей и исполнителей. Маркетплейсы таланта – такие как Upwork, Freelancer, TopCoder и др. – позволяют компаниям привлекать специалистов под задачу из любой точки мира, а профессионалам – находить проекты и монетизировать свои навыки без привязки к одному работодателю.

Для ИТ-отрасли это особенно характерно: компании могут нанять удалённых разработчиков, дизайнеров, тестировщиков через такие платформы, а сами специалисты получают глобальный рынок труда. Это плюс по сравнению с традиционной занятостью: теперь специалист не привязан к штату одной организации, а динамически перетекает между проектами и компаниями.

Крупные корпорации всё чаще опираются на сеть мелких подрядчиков и внештатных экспертов – по меткому выражению, возникает модель «кит и планктон», где гигантской компании помогают множество небольших независимых участников. Такой подход повышает гибкость: под конкретный проект можно быстро масштабировать команду через фрилансеров, а затем так же быстро её свернуть. Для самих ИТ-специалистов это означает больше возможностей работать на разных заказчиков, выбирать интересные задачи. Среди минусов — рост конкуренции на глобальном уровне.

Адаптивные организационные структуры

Традиционные иерархии постепенно уступают место более гибким и плоским моделям. Тобакковала образно сравнивает прошлый и будущий подходы с музыкой: если вчерашние компании напоминали классический оркестр под управлением дирижёра (жёсткая иерархия, чёткий план), то организации будущего будут похожи на джазовый ансамбль, где участники свободно импровизируют и подстраиваются друг под друга.

Компании станут более адаптивными и самоорганизующимися – будут формировать и расформировывать команды по мере изменения рынка, технологий и потребностей. При этом смешаются различные форматы занятости: штатные и внештатные сотрудники, постоянные и временные команды, внутренние специалисты и внешние консультанты – всё объединится под конкретные проекты и цели.

Для сферы ИТ это означает переход к проектно-ориентированным организациям: кросс-функциональные продуктовые команды, agile-методологии, минимум бюрократии. Многие ИТ-компании уже работают по принципу «сети команд» вместо строгой вертикали, что позволяет быстрее реагировать на изменения. Тенденция развивается дальше – появляются эксперименты с самоуправляемыми организациями (например, холакратия). Полной «безбоссовости» достигают немногие, но в целом наблюдается движение к меньшему контролю и большей автономии сотрудников.

Трансформация роли лидера

Параллельно меняется стиль менеджмента. Мы наблюдаем закат старого типа менеджера-контролёра и восход новой формы лидерства. В распределённом мире, где команды работают виртуально, руководитель уже не может «ходить по этажам», заглядывая через плечо – да и молодые сотрудники не терпят тотальной опеки и контроля. Пока раньше сотрудники полагались на начальника в вопросах информации и развития, теперь они могут сами черпать знания (через YouTube, онлайн-курсы, профессиональные сообщества), поэтому менеджер старой школы становится анахронизмом.

Ему на смену приходит лидер-коуч, чья задача – направлять, наставлять и убирать препятствия, а не приказывать и мониторить. Тобакковала описывает нового лидера тремя ключевыми чертами:

1. Мышление роста — фокус на развитии людей и бизнеса вместо микроменеджмента.

2. Навыки импровизации — гибкость и умение быстро менять курс.

3. Жажда обучения — в переменчивом мире это единственный путь к успеху.

В ИТ-командах эти качества критически важны – технологии меняются молниеносно, и лидер должен сам постоянно учиться новому и поощрять обучение в команде. Вместо директивного стиля ценится служащее лидерство (servant leadership), когда тимлид выступает скорее наставником и фасилитатором, давая профессионалам свободу действий. Практически это выражается в переходе от жёстких KPI к OKR, гибком распределении ролей, поощрении инициативы «снизу». Новый лидер создаёт условия, в которых каждый член команды чувствует ответственность и влияние на результат – это особенно соответствует культуре инженеров и разработчиков.

Мультидисциплинарность и сотрудничество

Современные проекты в ИТ требуют тесной связки специалистов разных профилей – разработчиков, аналитиков, UX-дизайнеров, тестировщиков, продакт-менеджеров и др. Все они работают как единая кросс-функциональная группа. Новые методологии и подходы, как Agile, DevOps, продуктовые команды, разрушают прежние столпы и поощряют широкую коллаборацию и обмен знаниями. С учётом многопоколенческой команды успешное сотрудничество требует ещё и адаптации под разные стили работы и коммуникации.

Автор книги рекомендует компаниям сознательно проектировать процессы и среду так, чтобы они подходили для разных поколений. Например, сочетать разнообразные типы рабочих пространств — от открытых зон для взаимодействия до тихих кабин, чтобы сосредоточиться. А ещё использовать разные каналы общения — эл.почта, мессенджеры, видеосвязь, предлагать персонализированные траектории роста для людей на разных этапах карьеры. В ИТ-командах это может означать внедрение наставничества, когда опытные инженеры передают знания молодым, а молодые помогают старшим осваивать новые инструменты – так каждая возрастная группа вносит свой вклад. Подобная инклюзивная и адаптивная модель сотрудничества позволяет извлечь выгоду из разнообразия в команде, избегая конфликтов и потери мотивации.

Рекомендации и выводы для ИТ-команд

Из идей книги можно извлечь ряд конкретных рекомендаций, особенно актуальных для команд разработчиков, инженеров и менеджеров в ИТ-сфере:

• Внедряйте гибкие режимы работы. Дайте сотрудникам возможность выбирать удобные время и место работы, если это не вредит результатам. Практика показывает, что гибкость повышает удовлетворённость и продуктивность – люди ценят доверие и свободу, отвечая за выполненные задачи, а не за часы на рабочем месте. В ИТ нередко график смещён, работа идёт волнами, и ориентация на результат вместо присутствия повышает эффективность. Важно развивать культуру, при которой удалённые сотрудники не чувствуют себя «вторым сортом» по сравнению с офисными – внедряйте инструменты для равноправного участия всех сотрудников в митингах и принятии решений.

• Сделайте ставку на непрерывное обучение. В эпоху цифровизации знания быстро устаревают – новые технологии (например, ИИ) могут в считанные годы изменить подходы к разработке. Команде жизненно необходимо постоянно учиться. Поэтому компаниям стоит постоянно инвестировать в образование и развитие сотрудников, формируя среду непрерывного обучения, где повышение квалификации – часть работы. Практические шаги: внутренние воркшопы, хакатоны, оплата курсов и сертификатов, выделение времени на изучение новых инструментов. Культивируйте у команды мышление роста – открытость новому и готовность переучиваться. Это поможет адаптироваться к тому, что ИИ и автоматизация меняют востребованные навыки — часть рутинных задач отпадает, зато растёт спрос на творчество, системное мышление, работу с людьми и т.д.

• Пересмотрите подход к мотивации. Для современных сотрудников деньги и должности – не единственные стимулы. Особенно в ИТ люди всё чаще хотят видеть смысл в своей работе и влияние на продукт. Связывайте задачи команды с более широкой миссией компании или общества. Показывайте, как работа разработчиков приносит пользу клиентам, улучшает жизнь или решает интересные проблемы – это усиливает вовлечённость. Признавайте достижения не только материально (бонусами), но и нематериально – публичной благодарностью, возможностью делиться успехами, выделением новых зон ответственности. Обратная связь и ощущение роста внутри команды снижают риск «тихого увольнения» или выгорания из-за отсутствия нематериального удовлетворения.

• Развивайте культуру открытости и доверия. Открытость организации становится конкурентным преимуществом. Для ИТ-команд это означает прозрачность коммуникаций, открытое обсуждение планов и проблем, вовлечение инженеров в принятие решений. Доверяйте профессионалам – вместо микроменеджмента устанавливайте понятные ожидания по результатам и позволяйте команде самостоятельно выбирать пути их достижения. Если поставленные цели выполняются на должном уровне, не имеет значения, когда и как именно сотрудник работал – ему можно доверять остальные аспекты работы. Также будьте открыты к разным форматам занятости: некоторые ценные специалисты могут предпочитать частичную занятость или проектную работу – продумайте, как интегрировать таких «фракционных» сотрудников, вместо того чтобы терять их. Гибкие контракты, проектное сотрудничество, привлечение внештатных экспертов – всё это расширяет возможности собрать лучшую команду под задачу.

• Используйте новые технологии, но приоритет отдавайте людям. ИТ-команды находятся на переднем крае автоматизации и AI-революции. Внедряйте эти инструменты, чтобы освобождать время сотрудников от рутины и повышать качество продуктов – автоматизируйте тестирование, применяйте ML для аналитики, используйте AI-помощники при кодинге. Однако, как подчёркивает Тобакковала, нельзя слепо автоматизировать всё, не принимая во внимание человеческий фактор. Внедряя новый инструмент, учитывайте, как это скажется на сотрудниках: требует ли новых навыков и обучения, не приведёт ли к перегрузке или потере ощущения ценности труда. Лучшая стратегия – сочетание человека и ИИ, при которой алгоритмы берут на себя рутинные операции, а люди концентрируются на творческих и высокоуровневых задачах. Так вы повысите эффективность, не уничтожив мотивацию команды. Сохраняйте культуру, где ценятся эмпатия, креативность и лидерство – качества, которые машина не заменит.

• Будьте гибкими в стратегии и распределении финансов ради будущего компании. Руководителям ИТ-подразделений нужно проактивно готовить команду и компанию к грядущим изменениям. Анализируйте, какие навыки и роли будут нужны через 2–5 лет (например, инженеры по ИИ, специалисты по безопасности в новых областях) и развивайте их уже сейчас. Создайте культуру экспериментов – пробуйте новые методологии, запускайте R&D-проекты. Будьте готовы пересматривать структуры и метрики успеха. Автор отмечает, что все описанные изменения затрагивают и финансовую модель компаний – прежние подходы к расходам и доходам устаревают, и гибкие инновационные модели в обращении с деньгами станут залогом успеха. Проще говоря, оценивать эффективность стоит не только по краткосрочной прибыли, но и по тому, насколько инвестиции в людей и технологии готовят компанию к будущему. Это значит, например, выделять бюджеты на обучение, закладывать в планы использование внештатных команд, иначе рискуете остаться без необходимых ресурсов. Иными словами, инвестируйте в будущее уже сейчас, чтобы потом не столкнуться с дефицитом талантов или технологическим отставанием.

Пока кто-то застрял в мышлении и подходах, будущее уже наступает. Чтобы подготовиться к нему,  подписывайтесь на мой канал «Будущее работы» – там больше информации, прогнозов и трендов, которые уже меняют рынок труда в ИТ.