Российский сотовый оператор научился измерять эмоциональное выгорание сотрудников

Сотовый оператор «Т2 Мобайл» научился измерять soft skills своих сотрудников и соискателей. Формируемая отчетность может быть актуальна в течение полутора лет. По заказу оператора создан инструмент Spark для измерения эмоционального выгорания сотрудников.

Оценка компетенций сотрудников Т2 и соискателей

Сотовый оператор «Т2 Мобайл» (торговая марка T2, бывший Tele2, принадлежит «Ростелекому») разработал программу оценку компетенций сотрудников. Ее проходят как внешние соискатели, так и сотрудники - при переводе между функциями, между регионами и при переводе в Центральный регион. э

Кроме того, оператор проводит тестирования для формирования кадрового резерва и в частных случаях (например, при приходе новых сотрудников и при изменении оргструктуры).

Об этом директор по кадрам «Т2 Мобайл» Лилиана Чижова рассказала на конференции Talent’s Business Day Selecty.

Почему soft skins важнее hard skils

Как объясняет Чижова, существует три футурологические концепции описания происходящих в мире процессов. До 1985 г. была актуальна концепция SPOD, описывающая мир как «устойчивый, предсказуемый, простой и определенный).

Затем ей на смену пришла концепция VUCA, характеризующая мир как «изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный».

С 2016 г. действует концепция BANI, описывающая мир как «хрупкий, тревожный, нелинейный, непостижимый».

В связи с этим при оценке сотрудника важны не только hard skills (профессиональные навыки, которым можно научить и которые можно измерить), но и soft skills (универсальные навыки, которые трудно измерить количественными показателями).

В ИТ-отрасли ставка на оценку только hard skils за последние 15 лет привела к катастрофической нехватке руководящих кадров, отмечает Чижова.

Базовые компетенции, потенциал к росту и трансформационный потенциал

Для всех сотрудников и соискателей вакансии в «Т2 Мобайл» проводится тестирование, в котором проверяются базовые компетенции (клиентоориентированность, ответственность за результат, стремление к достижениям), компетенции развития и лидерства (бизнес-мышление, инновацинность, воодушевление команды) и соответствие ценностям компании (открытость, гибкость, действие, вызов, качество, бережливость).

Также существует оценка потенциала к развитию (potencial of focus, PIF). Ее проходят сотрудники - от менеджеров до линейных руководителей, а также кандидаты в кадровый резерв. Здесь проверяются следующие качества: анализ (критическое мышление, скорость мышления), коммуникации (социальный интеллект, мотивация к лидерству), изменения (открыть мышления, мотивация к развитию) и «драйв» (инициативность, настойчивость, амбициозность).

Руководители среднего и высшего звена также проходят тестирования трансформационного потенциала (digital ability). Он оценивается по шести показателям - инновационность, лидерство, эффективность, драйв, ориентация на клиента, которые позволяют вычислить общий показатель цифровой трансформации в процентилях.

В отчете по результатам тестирование компания показывает оценку сотрудника по трем направлениям. В рамках направления «Реализации инноваций» оцениваются два показателя: «Способность к созданию нового» (определяет «Уровень креативности, готовность экспериментировать, создавать и применять на практике новые, малоизвестные, но потенциально более эффективных методы и подход») и «Реализация» (определяет «понимание путей внедрения инноваций в организации, способность прогнозирования и предупреждения возможных сложностей»).

В рамках направления «Коммуникативность» определяются два показателя: «Межличностная восприимчивость» (определяет «способность восприятия окружающих, понимание эмоций, реакции и мотивов других людей») и «Экстраверсия» (определяет «готовность к интенсивным коммуникативным нагрузкам, степень истощения от разнообразных социальных контактов»).

Еще два показателя определяются по направлению «Управление командой». Это «Формирование команды» (определяется способность оценивать сильные и слабые стороны окружающих и распределять командные роли, ресурсы и задачи») и «Воодушевляющее лидерство» (определяет способность воодушевлять команду и использовать различные подходы к мотивации сотрудников», в том числе ограничивается ли сотрудник формальными рычагами влияния или использует ли он «эмоциональный ресурс влияния»).

По результатам тестирования формируется два вида отчетов. Один из них предоставляется нанимающему руководителю, другой предоставляется сотруднику/кандидату с необходимыми рекомендациями по развитию развитию своих навыки, список рекомендуемой литературы, тренинги, курсы и др. В «Т2 Мобайл» полагают, что срок актуальности отчета - 1,5 года. Чижова говорит, что в 2023-2024 гг. только 3% соискателей отказались от тестирования и HR-директор «Т2 Мобайл» рада, что компания не стала с такими «капризными» сотрудниками.

Измерения эмоционального выгорания сотрудников

Особой гордостью «Т2 Мобайл» является инструмент Spark, предназначенный для оценки уровня мотивации и эмоционального выгорали сотрудника. он применяется только в отношении действующих сотрудников оператора. Чем выше балл по данному показателю - тем выше уровень профессионального выгорали сотрудника. Низкий же балл означает, что риски снижения эффективности работы сотрудника минимальны. В рамках тестирования кадровая служба проверяет в отношении сотрудника его ожидания и реальность, выстраивает гипотезу, проверяет ее вместе с сотрудником и предоставляет обратную связь.

Разработчиком Spark является внешний подрядчик, название которого в «Т2 Мобайл» не раскрывают. У подрядчика уже было свое решение, но его доработали под требования оператора - чтобы инструмент определял не уровень мотивации, а оценку мотивации.

В рамках тестирования проверяются четыре показателя: «Эмоциональная усталость» (приемлемое значение - «Сотрудник может испытывать усталость, но у него достаточно сил и энергии для решения рабочих задач»), «Падение интереса» (оптимальное значение - «Сотрудник очень увлечен своей работой, он с энтузиазмом погружается в решение задач, ни на что не отвлекаясь»), «Отстраненность от организации» (оптимальное значение - «Сотрудник разделяет ценности организации и воспринимает ее достижения и неудачи как свои собственные. это помогает ему быть вовлеченным в работу») и «Недовольство организаций» (оптимальное значение - «Сотрудник полностью доволен условиями работы в организации, у него нет намерения ее покинуть»).

Также в рамках инструмента Spark определяются четыре показателя: «Достижения» (амбициозные цели, признание заслуг, карьерные возможности), «Комфорт» (защищенность, комфортные условия, структурированность работы), «Развитие» (творчество в работе, профессиональное развитие) и «Взаимодействие» (сплоченный коллектив, отношение с руководителем, польза другому).

Эффективность работы команды

Существуют отчеты и по проверки эффективности работы команды. В них проверяются «Метакомпетенции»: управление системами и задачами; анализ и прогнозирование; лидерство в изменениях; управление людьми; стремление к совершенству; достижение результата; ориентация на клиента; организованность; работа в команде; эффективная коммуникация.

Также при командном тестировании проверяются следующие базовые компетенции: перспективное мышление; управление исполнителем; поиск улучшений; анализ рисков и выгод; системное мышление; развитие команды; делегирование и обратная связь, настойчивая коммуникация; ответственность; выстраивание порядка; саморазвитие, стремление к достижениям; управление процессами; инновационность; устойчивоcть к стрессу; взаимовыручка; наставничество; ориентация на потребности клиента; предусмотрительность; стремление превзойти ожидания; ориентация на факт и данные планирование;, ясная коммуникация; выстраивание контакта с клиентом;, ориентация на цели команды; объединение команды; следование правилам.

Благодаря инструменту Spark также проверяются компоненты выгорания: эмоциональность и усталость, отстраненность от организации, недовольство организацией, падение интереса. Пример отчета по тестированию команд может выглядеть следующим образом: «Участники в среднем наполнены энергией для решения рабочих задачи, поддерживают принципы деятельности компании. При возникновении трудностей временами могут чувствовать усталость и рассеянность внимания, снижения интереса. Среди не в полной мере удовлетворенных потребностей выделяют чаще всего плодотворное и поддерживающее взаимодействие с руководителей и командой, возможность преодолевать сложности».

Как HR находился проблемы у руководителей

Лилиана Чижова привела несколько примеров, когда указанные тестирования помогли решить кадровые проблемы. В одном из подразделений «Т2 Мобайл» уволили шесть человек. Руководитель отдела обвинил HR в подборе кандидатов, не обладающих стрессоустойчивостью. Но HR провел интервью с уволившимися и выяснила, что причина - в «дедовщине»: сотрудники, которые работают более трех лет и получает зарплату определенного уровняли должны были обучать новых сотрудников.

В другом случае проведенное HR-службой тестирование выявило, что у одного из отделов есть особенности у руководителя: он не участвует в жизни коллектива и не дает обратную связь по результатам испытательного срока. HR-служба предоставила необходимые рекомендации.