El origen de los 'family office' en nuestro país se remonta al siglo XIX, cuando diversas familias que habían logrado acumular cierto patrimonio apuestan por preservar su riqueza. A pesar de que su auge es relativamente reciente, esta figura ha alcanzado «su mayoría de edad».
Así lo cree el socio responsable de Deloitte en Andalucía y Extremadura, Adolfo Gutiérrez de Gandarilla, que explica a ABC que «estas entidades han ido poco a poco ganando autonomía e influencia hasta llegar a convertirse en un agente relevante en la dinámica del mercado financiero».
La segunda generación ya capitanea estos brazos inversores en casi la mitad de ellos. Si bien los fundadores continúan al mando de en una parte relevante de estas organizaciones, el escenario más habitual es que convivan ambas generaciones y que se hayan profesionalizado, según se recoge en el estudio Family Office Managers Meetings, elaborado por Deloitte.
El volumen de patrimonio gestionado es en la mayoría de los casos inferior a los 250 millones de euros, aunque un 12% de ellos supera los 1.000 millones. «En el ámbito internacional, el patrimonio que supera esta cifra es tres veces superior y es minoritario el porcentaje con un dato por debajo de los 250 millones», asegura el también socio de Legal.
Otra característica llamativa de las inversiones de estas organizaciones es la presencia de la filantropía. Dos de cada tres tiene algún proyecto propio o colabora con otro externo y aporta entre un 5% y un 10% de sus beneficios anuales a este fin. «Una magnífica noticia que pone de manifiesto que detrás de estas estructuras organizativas hay familias», apunta.
Un ejemplo en esta línea es la inversión de impacto. 'Family office' como Omega Capital (de Alicia Koplowitz) o Surister del Arroyo (de los Cosentino) participan en el capital de la socimi TúTechô para crear viviendas a precio asequible para colectivos sociales.
Conservar patrimonio vs crecer
Dentro de la estructura de inversión, la destinada en 'real estate' está centrada en preservar el patrimonio, mientras que la de 'venture capital' se enfoca en el crecimiento, según el citado informe. Dentro de la primera, destaca el peso en residencial y oficinas y se reduce la inversión en activos logísticos.
«Una máxima aplicable en cualquier generación de toda familia empresaria es la de preservar el capital heredado y transmitirlo a la siguiente. Sin embargo, esa premisa en un entorno altamente inflacionario puede conducir a una erosión del capital», advierte Gutiérrez de Gandarilla. En esta línea, el estudio detecta que las familias se orientan por preservar el capital «en cualquier tipología de activos excepto en los alternativos».
¿Hoteles y residencias?
Otra diferencia fundamental en la inversión entre las organizaciones 'patrias' y las internacionales es que estas últimas están interesándose más por invertir en hoteles y residencias, mientras que en España no ha variado el dato en los últimos años. Por el contrario, los internacionales ven menos atractivo el aterrizaje en el segmento de las oficinas y en el caso de España se ha incrementado significativamente en los últimos años.
Por otro lado, la energía, el farmacéutico y la sanidad, seguidos por las telecomunicaciones, los medios y la tecnología son las áreas favoritas para los 'family office' que apuestan por el 'private equity'.
Profesionalización y segunda generación
La tendencia general de estos 'family office' es la de la profesionalización. De esta forma, están incorporando procesos de control, prevención y gestión de riesgos, cumplimiento normativo y otras cuestiones asociadas a la sostenibilidad, según el citado estudio. Una de las claves en este sentido es contar con un protocolo familiar y un reglamento de política de inversiones.
«Son organizaciones profesionalizadas con cargos asimilables a los que encontraríamos en una empresa tradicional», apunta Gutiérrez de Gandarilla. De hecho, la práctica totalidad de los 'family office' cuentan ya con un director general que, en la mayoría de los casos, es ajeno a la familia y presenta una antigüedad de más de cinco años.
Tal es el caso de Grupo Álea, el instrumento de la familia Moya Yoldi. Está capitaneado por Raúl Jara desde hace 15 años. Se trata de una persona de confianza, ya que durante más de una década fue el director financiero de Persán.
También es habitual encontrar en estas organizaciones otras figuras como la del director financiero, el director de inversiones, el responsable fiscal, el de auditoría interna o el director de 'compliance', entre otros. Otro ejemplo en este sentido es el de Carlos Camarasa, responsable de inversiones inmobiliarias en Surister del Arroyo desde hace un lustro. Anteriormente, se había ocupado de la expansión de Cosentino.
«Con el paso de la antorcha de una generación a la siguiente, las preferencias y prioridades evolucionan llevándolos a una nueva era de gestión patrimonial, caracterizada por un mayor énfasis en la inversión de impacto social, la integración tecnológica y la sostenibilidad», concluye Gutiérrez de Gandarilla.