Как правильно построить финансирование НИОКР в компании
Источник: Форбс
Для многих российских компаний инвестиции в исследования и разработки превращаются в инструмент покрытия расходов на существование. Результатом становятся красивые презентации и патенты, которые потом пылятся на полках. Президент холдинга «ХимМед» Николай Цурков объясняет, как решить эту проблему и превратить расходы на исследования в драйвер роста бизнеса.
Учет и прибыль
Россия входит в десятку стран-лидеров по объемам инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) — в 2023 году страна потратила на развитие науки 1,6 трлн рублей, по итогам 2024 года расходы остались примерно на том же уровне. При этом государство финансирует до 70% разработок, остальное — вложения бизнеса. Планируется, что инвестиции частного бизнеса в науку вырастут в два раза к 2030 году.
Но уже сейчас ключевая проблема компаний заключается не в недостатке финансирования, а в неэффективном его использовании. Без четких приоритетов и оценки коммерческого потенциала проектов, а также без выстроенных механизмов учета и контроля, значительная часть инвестиций не приносит ожидаемой отдачи. Сохраняется разрыв между научными разработками и их практическим применением.
Базовая арифметика НИОКР проста: коэффициент возврата инвестиций (ROI) = (выручка от внедрения — затраты на НИОКР) / затраты на НИОКР × 100%. Учитывая высокие риски инновационных проектов, компании должны закладывать существенную премию при планировании доходности.
Но есть подводный камень: создать прототип — это дело трех-пяти лет и лишь часть от общих затрат проекта. Серийное производство потребует в два-три раза большее финансирование: на строительство, защиту оборудования, подготовку площадей, найм квалифицированного персонала, логистику, документооборот, лицензирование, навыки ведения переговоров.
Многие недооценивают эти скрытые расходы и в итоге получают технически совершенный продукт, который невозможно серийно произвести и продать с прибылью. К тому же пока в наукоемких отраслях мало хороших администраторов, способных довести разработку до рынка. Их нужно растить, как инженеров, — годами.
Также важно учитывать ROMI (Return on Marketing Investment) — окупаемость маркетинговых затрат. Даже гениальный продукт не продаст себя сам: потребуются вложения в продвижение, PR, обучение продавцов и формирование спроса. Опыт показывает, что на маркетинг должно закладываться 5–10% от общего бюджета проекта, иначе велик риск провала на стратегически важнейшем этапе — выходе на рынок.
Ну и, конечно, потребность в НИОКР различается в зависимости от отрасли. Судя по мировому опыту, крупнейшими «потребителями» исследований и разработок являются фармацевтический бизнес и IT, а также автомобилестроение, где компании могут отправлять на эти цели до 40% EBITDA.
Как рассчитать потенциал НИОКР
Важно помнить, что разработки должны создаваться не «ради науки», а для решения конкретных задач потребителей. Правильная система управления НИОКР должна включать несколько ключевых элементов. Во-первых, четкое планирование и выбор приоритетных направлений на основе стратегии компании. Во-вторых, регулярный мониторинг хода работ и промежуточных результатов. В-третьих, систему оценки коммерческого потенциала на каждом этапе разработки. И наконец, механизмы быстрого принятия решений о продолжении или прекращении проектов.
Эффективные компании начинают с анализа потребностей клиентов, изучения конкурентов и только затем определяют, какие технологические решения могут дать конкурентное преимущество. Возьмем условный пример: компания разрабатывает суперконструкционные пластики — материалы с четким коммерческим потенциалом для замещения металлов в медицине, строительстве и автомобилестроении. В упрощенном виде расчет может вестись примерно так: килограмм нового пластика может заменить 3–4 кг стали в автомобиле, снижая вес на 30% при сохранении прочности. При гипотетическом объеме производства 50 000 т в год и цене 150 рублей/кг потенциальная выручка могла бы составить 7,5 млрд рублей ежегодно. Это пример того, как технологический проект превращается в четко просчитанный бизнес с понятными экономическими выгодами для клиентов.
Подобный системный подход к управлению НИОКР используют ведущие мировые компании — Airbus в авиастроении, Hyundai в автомобильной промышленности, Siemens в промышленных технологиях, BASF и Merck в химии и другие. В России такие же принципы применяют, например, «Сибур» в нефтехимии, «Росатом» в атомной энергетике или «Яндекс» в IT.
Не стоит забывать и об опыте чужих ошибок. Пример проекта, столкнувшегося с трудностями, — Fibrum. Компания разработала первый в России мобильный VR-шлем и довела проект до коммерческого этапа с серийным производством, контрактами с розницей, продажами в десятках стран, работой с инвесторами. Несмотря на техническую готовность и амбициозный старт, продукт не стал массовым — покупатели не увидели для себя практической ценности, а дешевые аналоги быстро заняли рынок. В итоге бизнес переключился от железа к разработке VR-контента. Этот случай показывает, насколько критично учитывать рыночный спрос и стратегию продвижения уже на ранних стадиях.
Необязательно видеть единственно возможный образ будущего продукта. Например, фармкомпании ориентируются на два показателя — эффективность на доллар и эффективность на лонч (стратегия продвижения товара на рынок). Первый из них показывает, сколько было вложено в целом в разработки и какие вложения дали результат. Однако для топ-15 компаний на первый план выходит эффективность с учетом затрат на маркетинг. Иными словами — сколько каждый конкретный продукт, доведенный до стадии активных продаж, генерирует выручки. Самые крупные по выручке компании, как правило, не снижают финансирование всего R&D в целом, сужая число потенциальных возможностей, а доводят до ума «горячий пирожок», когда он появляется.
Режем косты: академия как аутсорс
Многие академические институты в последние годы выступают как внешние R&D-ресурсы, выполняя проектные работы по запросу компаний. Однако их внутренняя экономика направлена на поддержание именно научного процесса — ученые зарабатывают на исследования. Их целью является знание, а не его монетизация.
В итоге при сотрудничестве с научными организациями ценообразование получается произвольное и зависит от сферы и уникальности компетенций специалистов научной группы или специалиста: чем реже — тем дороже, а также во многом от личных отношений с лицом, принимающим решения.
И все же при действительно самостоятельных НИОКР без работы с учеными не обойтись: привлечение партнеров помогает «добрать» узконаправленные компетенции, которые в бизнесе нужны спорадически. Создание собственной R&D-лаборатории и найм топовых специалистов — дорогое удовольствие, которое не каждая компания может себе позволить.
В любом случае по опыту можно дать совет — если затраты на подключение научных организаций к НИОКР превышают 5% бюджета на R&D, следует задуматься о переводе требуемых компетенций в штат.
Государство нам поможет
Так как рынок венчурных инвестиций в последние годы не в лучшей форме, использование государственных фондов — работающая альтернатива частным инвестициям и возможность масштабировать инновации. При этом государственное партнерство не для тех, кто не готов доводить до конца проекты. Производитель уже на этапе поиска инвестиций должен доказать, что продукт востребован, что возвращает к вопросу целеполагания.
Например, для получения субсидий требуется указать, кто из реальных покупателей готов выбрать производимые объемы продукции. Еще больше отвечающим за субсидии чиновникам нравятся заключенные контракты на будущие поставки. Так, в специализированных отраслях продукция может быть раскуплена за год до запуска производства.
Государство поможет, если вы:
компания, чьи НИОКР входят в государственный перечень. Налоговые льготы позволяют списывать такие расходы с коэффициентом 2,0;
IT-компания из реестра аккредитованных организаций — можно оформить пониженную ставку налога на прибыль и льготные страховые взносы;
экспортер готовой высокотехнологичной продукции. Российский экспортный центр (РЭЦ) компенсирует вам часть затрат на НИОКР, до 900 млн рублей на проект;
резидент особой экономической зоны, что означает налог на прибыль 2–7%, налог на имущество 0% на 10 лет, таможенные льготы;
производственная компания, готовая к долгосрочным обязательствам. Фонд развития промышленности выдает им льготные займы под 3–5% годовых на срок до семи лет.
Но лучше рассчитывать только на себя, если вы:
небольшая компания без административного ресурса для получения грантов;
работаете в нише, которая в данный момент не входит в число приоритетов для государства;
ваши НИОКР направлены на узкоспециализированные B2B-решения;
планируете быструю коммерциализацию (до двух-трех лет) — бюрократические процедуры по получению субсидий и льгот могут затянуть процесс.
Даже если ваша компания не подходит под текущие критерии господдержки, это не означает, что нужно отказываться от партнерства с государством. Существуют долгосрочные модели сотрудничества, которые позволяют разделить риски и объединить ресурсы. Это общемировая практика: скажем, в США 40–60% фундаментальных исследований финансирует государство через агентства DARPA, NIH, NSF. Интернет, GPS, сенсорные экраны — все эти технологии изначально создавались за счет государственного финансирования. В России можно назвать пример «Сколково», где за 13 лет работы число резидентов превысило 5000 компаний, а их совокупная выручка в 2024 году увеличилась на 38%, до 704 млрд рублей.
Возьмем конкретный кейс — компанию «Спутникс», резидента «Сколково» с 2011 года. В 2012 году космический кластер предоставил ей грант в 29,5 млн рублей на софинансирование разработки микроспутниковых платформ. В 2023 году «Спутникс» произвел уже 120 космических аппаратов — это один из мировых лидеров в сфере малых спутников. Что важно: успех стал возможен благодаря «бесшовной поддержке» — от первичного гранта через Фонд содействия инновациям до работы с корпоративными заказчиками.
Чек-лист по эффективному финансированию
Создайте единую систему планирования. Все проекты НИОКР должны быть привязаны к стратегическим целям компании и иметь четкие критерии успешности.
Внедрите stage-gate-процесс. На каждом этапе разработки должна проводиться оценка целесообразности продолжения проекта. Не бойтесь закрывать неперспективные направления — это экономит ресурсы для действительно важных инициатив.
Инвестируйте в компетенции. Команды, занимающиеся НИОКР, должны понимать не только техническую сторону, но и коммерческие аспекты. Отправляйте их изучать потребности рынка напрямую — к клиентам, на производственные площадки, на отраслевые выставки.
Выстраивайте партнерства. Не пытайтесь делать все самостоятельно. Используйте возможности университетов, НИИ, технопарков. Государственно-частное партнерство может существенно снизить ваши риски.
Планируйте коммерциализацию с самого начала. Стратегия вывода продукта на рынок должна разрабатываться параллельно с самим продуктом, а не после завершения НИОКР.
В условиях ограничений в доступе к зарубежным технологиям научные разработки должны превращаться в конкурентные преимущества и не только помогать самой компании выжить, но и позволять другим игрокам получать выгоду.