Зачем нишевому бизнесу создавать для себя конкурентов

За 10 лет аутсорсинг в диджитале стал реальностью. Его заказывают крупные рекламные агентства, диджитал-агентства с численностью до 100 человек и in-house-команды брендов. CEO компании аутсорсинга управления рекламой в диджитале EMP (часть E-Promo Group ) Саша Миндубаева рассказала Sostav о конкуренции и партнерствах в этой нише.

Агентства начали регулярно обращаться за аутсорсингом ведения рекламных кампаний своих клиентов по окончании «горячей» фазы пандемии Covid. Бюджеты на интернет-продвижение росли кратно по мере возобновления экономической активности. За пять лет в нише аутсорсинга сформировалось лишь 2−3 компании, которые полностью специализируются на оказании такой услуги. Для дальнейшего роста сегмента игрокам следует развивать конкуренцию.

Для крупных клиентов аутсорсинг решает задачу быстрого масштабирования команды, для средних — оптимизирует расходы на штат, для стагнирующих игроков — снижает убыточность за счет экономии на фонде оплаты труда и инфраструктуре.

У передачи диджитал-маркетинга на субподряд есть несколько особенностей, которые повлияли на конкуренцию в нише. Рекламные алгоритмы, интерфейсы платформ, инструменты аналитики и подходы к работе с данными изменяются регулярно. Это требует от подрядчиков постоянного повышения уровня экспертизы и пересборки команд под новые задачи. От аутсорсинг-подрядчиков ожидают не только экспертизы, но и оперативности: кампании должны запускаться быстро, а результат быть заметен в кратчайшие сроки.

Как конкурента сделать своим клиентом

10 лет назад на базе диджитал-агентства E-Promo появился дивизион по работе с агентствами, команда которого на старте состояла из пяти человек. Отдельной компанией EMP станет только в 2021 году. Ниши аутсорсинга не существовало, и идеи «агентства для агентств» с тарификацией за человеко-часы еще не было на повестке. В 2014 году мы столкнулись с кризисом. Бюджеты на рекламу сократились, а фонд оплаты труда остался прежним. Решение лежало в переформатировании рабочих групп с целью оптимизации стоимости ведения клиента-рекламодателя. Вместо трех «сеньоров» с самой высокой квалификацией стали формироваться рабочие группы из специалистов разного уровня. «Джуниор» занимался техническими задачами, «мидл» управлял тактикой, а «сеньор» отвечал за менеджмент и стратегию. Это позволило оптимизировать расход на команду.

С кризисными ситуациями регулярно сталкивались и другие агентства. Им тоже требовалось быстро адаптироваться под требования заказчиков. Решение EMP по оперативному формированию команд впервые было апробировано российским представительством международного сетевого агентства, в числе клиентов которого на тот момент были крупнейшие глобальные рекламодатели. Сетевое агентство, благодаря сотрудничеству, экономило на ФОТе — зарплаты специалистов в регионе составляли 40−50% от столичного уровня. По мере формирования ниши на аутсорс стали отдавать не только технические задачи (чистка поисковых запросов в контекстной рекламе, сбор отчетов и написание сопроводительных комментариев в мобильном маркетинге), но и стратегическое планирование интернет-маркетинга клиента и его бюджетирование.

Проблемы, с которыми сталкивается бизнес, похожи. Удачное решение (в данном случае — для оптимизации расходов на ведение b2b-заказчика) может быть использовано повторно и, как показала практика, стать основой для зарождения новой ниши бизнес-услуг.

На старте у клиентов были опасения из-за риска утечки конфиденциальной информации, возможных ошибок специалистов и перекрутов рекламных кампаний. Некоторые рекламодатели сомневались, что сетевое агентство способно оказывать услуги без привлечения третьих лиц, особенно если правила рекламодателей прямо запрещали передачу кампаний подрядчикам.

Мы завоевали доверие постепенно. Сначала брали на себя больше рутинных задач, одновременно выстроили систему оперативного найма и ускоренного обучения. Стажировка занимала 2−3 недели, а наставничество продолжалось до конца испытательного срока. Благодаря системе резервов мы обеспечили быструю замену сотрудников во время отпусков, больничных или увольнений. Отдельный фокус мы сделали на внедрении технологий для автоматизации медиапланирования, отчетности и рутинных задач в рабочие процессы. Это позволило сократить время на рутину и получать более предсказуемые результаты. Принцип взаимодействия с партнерами в том, чтобы не навязывать собственные подходы, а гибко подстраиваться под существующую у них структуру, методологию и правила.

Когда игрок № 2 в нише в помощь

Прямые конкуренты — это компании, которые на 100% специализируются на аутсорсинге для топ-5 рекламных агентств по обороту. В России таких компаний 2−3. В штате EMP 450+ человек, у ближайшего конкурента — около 70 сотрудников.

Отсутствие конкурентов означает отсутствие рынка. «Младший» конкурент специализируется на рекламодателях с ежемесячным бюджетом на продвижение в 1−3 млн рублей. EMP работает с топ-100 рекламодателей, которым необходимы не просто руки на подхвате, а стратегический консалтинг. У таких заказчиков есть сформированные ожидания от клиентского сервиса по опыту работы с ведущими международными рекламными группами. Таким образом, наличие второго игрока дает возможность не заниматься нерентабельными с учетом выстроенной бизнес-инфраструктуры экономпроектами.

Конкуренты могут работать по модели white label, когда один из них становится субподрядчиком другой, как правило, более крупной компании и работает под ее контролем. Ситуация win-win. Малый игрок получает масштабирование инфраструктуры в условиях малочисленных команд и экономии на издержках, расширение географии деятельности и развитие продуктового портфеля. Более крупная компания оптимизирует расходы на найм, нивелирует риски, связанные с Трудовым кодексом РФ, но при этом получает возможность оказывать услуги своим клиентам с добавочной стоимостью. Она включает обучение специалистов, гибкую подстройку под стандарты и бизнес-процессы клиента.

Косвенные конкуренты увеличивают емкость рынка

Косвенные конкуренты — это диджитал-агентства с численностью до 100 сотрудников, которые специализируются на прямой работе с рекламодателями. До 20% штата таких компаний работает над задачами одного топ-клиента. Аутсорсинг для них не является основной услугой. Ротация агентств в результате тендеров — стандартная и регулярная практика. Аутсорсинг таким компаниям нужен, чтобы обеспечить специалистов работой, пока не появится новый постоянный клиент.

Позитивное влияние косвенных конкурентов на рынок важно и из-за его высокой концентрации. Совокупный объем закупок интернет-рекламы 5 крупнейших российских агентств — «СберМаркетинг», MGCom, OOM, Media Instinct, OMD Optimum Media — составил 88,5 млрд рублей в 2024 году. Работая с крупными группами, такие компании, как EMP, упираются в потолок органического роста: рост бюджетов крупнейших рекламодателей замедляется год к году, и нужно искать новые рынки сбыта.

Хотя косвенные конкуренты оказывают схожую услугу не системно, они влияют на рост емкости всего рынка. Это создает предпосылки для увеличения доли рынка основными игроками, которые обычно ведут проекты рекламодателей от 1 года, но могут рассматривать и единоразовые проекты. Перспективы у такого развития есть, если удается обеспечить бесперебойный поток проектов, что может стать устойчивой альтернативой одному крупному рекламодателю.

Может ли потенциальный заказчик стать конкурентом

Емкость рынка аутсорсинга в том виде, в котором он появился 10 лет назад, конечна. Новый перспективный источник выручки помимо агентств представляют рекламодатели, которые приняли решение развивать интернет-маркетинг in-house. Основная причина отказа от традиционной модели работы через агентства связана с желанием сократить издержки на агентские комиссии. Аутсорсинговые компании при этом становятся прямыми конкурентами агентств, которым рекламодатели предпочли in-house. Аутсорсинг-подрядчик может обогатить экспертизу маркетинга рекламодателя собственным опытом интеграции в проекты диджитал-агентств, а также кейсами и бенчмарками из смежных отраслей.

Тренд на перевод диджитал-маркетинга во внутреннее управление устойчиво развивается последние 5 лет благодаря экосистемам. «Сбер» запустил собственное агентство «СберМаркетинг», которое несет ответственность за рекламу компаний экосистемы. «Т-Банк» также опирается на внутренние решения управления интернет-рекламой. Штатные сотрудники кредитной организации занимаются медиапланированием и самостоятельным запуском кампаний. Собственная команда есть у экосистемы МТС.

Аутсорсинг может стать эффективным решением не только для экосистем, если на стороне заказчика есть достаточная экспертиза в диджитале, но и рабочими процессами управляет опытный директор по диджитал-маркетингу. Должны быть сотрудники, которые управляют рекламными кампаниями в личных кабинетах платформ. Это новая целевая аудитория услуг аутсорсинга. Однако не все in-house-процессы адаптированы для такой модели работы. Чтобы их запустить, потребуется координация HR, маркетинга и производства с обеих сторон. В результате команды заказчиков смогут работать автономно.

Как еще по-новому взглянуть на конкурентов

Общая рекомендация — анализируйте карту рынка, сегментируйте потенциальных заказчиков и конкурентов по разным критериям и помните, что конкурент может быть полезен и даже стать партнером.

Так, для рынка аутсорсинга полезна сегментация рекламных агентств по типу задач. Есть компании, ориентированные на медийные задачи по формированию охвата, имиджа и спроса. Есть те, кто фокусируется исключительно на перформанс-рекламе. Еще один сегмент составляют агентства, работающие исключительно в форматe баинга. Аутсорсинг в силу своей универсальности способен обогащать отдельную специализацию каждого типа агентств.