Бизнес теряет миллионы не из-за продавцов, а из-за управленцев — Дмитрий Старцев о том, как измерить выгорание и спасти корпоративные продажи

На фоне падающего спроса и растущей конкуренции корпоративные отделы продаж все чаще сталкиваются с тревожным симптомом — затянувшийся застой. Несмотря на внешне сильные команды, контракты не заключаются, текучесть кадров растет, а мотивация сотрудников падает. Даже опытные команды топчутся на месте годами, а владельцы бизнеса разводят руками: "Мы все пробовали".

По мнению эксперта по развитию корпоративных продаж Дмитрия Старцева, причина часто кроется не в сотрудниках, а в самой системе управления. О том, как измерить "невидимые" угрозы и создать устойчивый отдел продаж, — в интервью для Pravda.Ru.

— Дмитрий, вы говорите, что проблема низких продаж — не в сотрудниках. Почему вы связываете это с управленцами?

— Потому что я это вижу каждый день на практике. Когда продажи "буксуют", владельцы бизнеса часто первым делом винят менеджеров: "не стараются", "не умеют", "не те люди". Но в 7 из 10 случаев дело не в людях, а в управлении.

В отделах продаж часто создается токсичная атмосфера: избыточный контроль, давление по цифрам, отсутствие обратной связи, нереалистичные планы. Это не просто "неприятно" — это разрушает мотивацию. Индекс выгорания, который я применяю, показывает: до 60% стрессовых факторов в коллективе провоцируются именно руководителем.

Пример: в одном подразделении был руководитель, который буквально "задавливал" команду ежедневными отчетами и требованиями "приводить новых клиентов любой ценой". Индекс выгорания там упал ниже 0,7. Через квартал — минус 10% по выручке и увольнение трех лучших продавцов. Это не случайность, а закономерность.

— Как устроен индекс выгорания, который вы используете? Это просто "опросник по настроению" или что-то более серьезное?

— Это серьезный инструмент, который переводит "чувства команды" в объективные показатели. Индекс включает десять параметров: от прозрачности целей и премий до уровня перегрузки, сложности решений, ясности ролей и степени автономии.

Каждый параметр нормируется от 0 до 1. Я вывел формулу, где учитываются веса каждого фактора — они рассчитываются по данным из моей практики в банках, IT-компаниях и производственных холдингах.

Результат:

• 0,95-1,00 — команда устойчива, можно развивать;
• 0,75-0,94 — состояние стабильное, но уже есть риски;
• 0,60-0,74 — зона хрупкости, начинается падение результатов;
• < 0,60 — нужно срочно менять подход к управлению.

Это не гадание. Это инструмент, который помогает руководителю понять: где именно "рвется" система, а не просто обвинять людей.

— Что происходит с командами, когда индекс выгорания опускается в "зону хрупкости”?

— Начинается цепная реакция. Люди начинают выгорать, сначала морально, потом физически. Перестают проявлять инициативу, теряют смысл в работе. Работают формально — "лишь бы дотянуть до конца месяца". А дальше — увольнение. И что делает компания? Нанимает новых, но не меняет стиль управления. Через полгода — то же самое.

Но стоит изменить условия — и результат не заставит себя ждать. В одной команде после того, как мы подняли индекс выгорания с 0,68 до 0,8, оборот вырос на 18% всего за шесть месяцев. Люди не стали другими — просто им дали доверие, внятные цели и человеческое отношение.

— А почему, по вашему опыту, компании так боятся работать с крупными клиентами? Разве не это — главный приоритет?

— Это парадокс, но страх действительно есть. И он — не у менеджеров, а у руководителей. Причем часто у тех, кто сам когда-то продавал "по скрипту", и все, что выходит за рамки этого скрипта, вызывает у них тревогу. Крупные клиенты — это нестандарт, риск, ответственность, а значит — возможность ошибки. А значит — страх.

В результате команда не чувствует поддержки, инициативу душат, и весь бизнес превращается в "мелкую рыбку", которая боится выйти в океан. Был случай: после обучения руководителя и снятия управленческих барьеров, команда впервые за полгода пошла на переговоры с крупным клиентом — и подписала многомиллионную сделку.

— Кто сегодня нужен в продажах? "Классический продажник" уже не работает?

— Классический "продажник" с универсальными скриптами уходит в прошлое. Сегодня рынок требует архитекторов решений — специалистов, которые понимают бизнес клиента; создают индивидуальные предложения; работают с цифрами; строят долгосрочные отношения, а не "продают любой ценой".

Таких людей нельзя просто взять и заставить выполнять план. Их нужно развивать. И здесь все зависит от руководителя. Если он видит в людях партнеров — рост неизбежен. Если продолжает быть "надзирателем" — бизнес топчется на месте.

— Вы работаете с выгоранием уже более 10 лет. Как это проявляется в реальности, особенно у молодых сотрудников?

— Молодые сотрудники особенно уязвимы. Многие приходят в продажи с ожиданием быстрых денег, легких сделок, карьерного роста. А сталкиваются с холодными звонками, отказами, внутренним прессингом. Без поддержки и правильного руководства они выгорают уже через 2-3 месяца.

И вот здесь индекс выгорания — незаменимый инструмент. Он позволяет увидеть проблему до того, как она выльется в увольнение. Это экономит бюджеты, сохраняет таланты и помогает построить команду на годы вперед.

— Как бизнесу перейти от реакции к проактивной стратегии? С чего начать?

— Если говорить про конкретные шаги, то начните с внедрения диагностики выгорания — минимум раз в квартал. Открыто обсуждайте результаты с командой. Люди это ценят. Пересмотрите стиль управления: сократите бюрократию, отчет ради отчета — это прошлый век. Сделайте премии прозрачными, а цели достижимыми. Дайте команде больше самостоятельности. Запланируйте творческие и разгрузочные периоды. Учите руководителей быть лидерами, а не надсмотрщиками — им нужно развивать гибкость, эмпатию, стратегическое мышление.

И будьте готовы к кадровым решениям. Если руководитель саботирует изменения — его нужно заменить. Потери от его присутствия будут выше, чем от его ухода.

Для справки

Эмоциональное выгорание — это не каприз или слабость. Это системная реакция на перегруженную, неэффективную и порой токсичную модель управления. Подход, о котором рассказал Дмитрий Старцев, позволяет зафиксировать эту проблему цифрами, а не интуицией. Его индекс выгорания становится для бизнеса инструментом раннего предупреждения, способом сохранить ключевых сотрудников и выстроить команду, способную решать сложные задачи и привлекать серьезных клиентов.

Как показывает практика, будущее корпоративных продаж — за теми, кто умеет не только продавать, но и создавать условия, в которых хочется работать.