78% агентств не удерживают топов

Даже сильные команды не застрахованы от ухода ключевых управленцев. Вопрос в том, можно ли на это повлиять заранее. Benchmark Executive, HR-консалтинговая группа компаний, провела глубинное интервью с HRD и HR-партнерами 9 ведущих маркетинговых агентств, чтобы выяснить, какие факторы подрывают лояльность топ-менеджеров и мидл-специалистов — и как бизнес может это контролировать. Полученными результатами участники интервью поделились с Sostav.

Бегут ли топ-менеджеры из агентств? Что на самом деле происходит на рынке

Удержание топ-менеджеров традиционно считается одной из самых острых проблем в HR. Однако опрошенные агентства сходятся во мнении: сегодня она не стоит так остро — ключевые позиции заняты, команды стабильны, управленцы демонстрируют лояльность и глубокое понимание процессов. При этом именно такая видимая устойчивость может обернуться уязвимостью. Выгорание и потеря мотивации часто проходят незаметно — до момента, когда уход становится неожиданным и болезненным для бизнеса. Исследование показывает: текучесть среди топ-менеджеров — не разовая угроза, а системный риск, который требует внимания задолго до кризиса.

Мнения о том, стоит ли пытаться удержать топ-менеджеров, разделились. 78% опрошенных представителей агентств уверены: если руководитель принял решение уйти, пытаться сохранить такого сотрудника — пустая трата ресурсов. Обычно за таким шагом стоят зрелые, обоснованные причины: смена фокуса, желание попробовать себя в другом формате (в консалтинге, продукте) и иной сфере, открыть свой бизнес. В этой точке мотивация уже потеряна, и никакие предложения ситуацию не изменят. Как отмечает Арина Рытченкова, HRD из MGCom: «Если сотрудник задумывается об уходе, это часто сказывается на его вовлеченности и эффективности — компании важно это учитывать».

Еще один фактор отмечает VP HR ГК «Родная Речь» Екатерина Алексеева. Стадия развития бизнеса может существенно влиять на выбор подхода. На старте потеря топ-менеджера не критична — процессы еще гибкие. Когда же компания выходит в фазу активного роста, стабильность управленческой команды становится стратегическим активом. В этот момент удержание ключевых людей — вопрос управляемости бизнеса.

Анастасия Евсеева, HRBP Big Media Moscow, видит иную закономерность: сильных топ-менеджеров нужно удерживать, потому что они носители критических знаний, корпоративной культуры и стратегической логики компании. Если они видят перспективу, влияние и получают признание — чаще всего продолжают развиваться внутри бизнеса. При этом важно оставаться гибкими: если у человека меняются ценности или профессиональный вектор, иногда лучше расстаться, но сделать это правильно — сохранить отношения, грамотно передать процессы и не закрывать дверь для будущего сотрудничества.

Миф: топ-менеджеры бегут в корпорации

Переход топ-менеджеров из агентств в инхаус — точно не тренд. 100% респондентов считают: это единичные кейсы, за которыми всегда стоят личные мотивы, а не общерыночный сдвиг. Среди причин, по которым C-level все-таки уходят в сторону корпораций, чаще всего звучат не деньги, а ощущение стратегической «потолочности» — невозможность влиять на вектор развития агентства, даже если ты формально в топ-менеджменте. Второй повторяющийся мотив — усталость от постоянной гонки: высокая динамика и многозадачность без четких точек опоры начинают изматывать, особенно после 10+ лет в индустрии. Анико Немсцваридзе, CEO SETTERS, отмечает: «Работа топ-менеджеров связана с высокой нагрузкой и необходимостью постоянно принимать стратегические решения. Это требует устойчивой концентрации, ответственности и готовности справляться с высоким уровнем давления».

Речь не о системной проблеме, а о точках роста для агентств: если топ-менеджеру становится неинтересно, нестабильно или непрозрачно, он начинает смотреть по сторонам — и далеко не всегда из-за более привлекательного офера. Иногда — просто из-за желания реализовать собственные амбициозные проекты.

Что действительно работает для удержания топ-менеджеров

В агентствах, где стратегия удержания действительно эффективна, акцент делают не на стандартные мотивационные инструменты, а на предоставление ключевым сотрудникам индивидуальных точек роста. Топ-менеджерам предлагают не просто расширение обязанностей, а участие в стратегическом управлении бизнесом, влиянии на ключевые процессы и корпоративную культуру. Важно не только выполнение KPI, но и реальный вклад в улучшение работы команд и внутренних процессов. Создаются условия для инициативы: запуск новых внутренних продуктов, предложение идей руководству и партнерам, тестирование новых подходов. А иногда — нужно дать саббатикал с обязательным отключением от рабочих задач.

Практика показывает, что удержание — это комплексная работа, которая проводится задолго до желания топ-менеджера покинуть компанию, и оно работает там, где есть диалог, доверие и пространство для роста.

Обновление управленческой команды: риски, сигналы и польза для бизнеса

Даже при выстроенной стратегии компании не стремятся пересобирать команду без необходимости, но и не боятся обновлений, если это нужно для развития. Мнение респондентов разделилось: 5 из 10 считают, что обновление управленческого состава — важный шаг для роста и адаптации, остальные 5 — что стабильность в команде зачастую ценнее. При этом все согласны: появление новых лидеров — нормальный и зачастую полезный процесс, если он происходит осознанно, а не ради самой ротации.

Средний «срок жизни» топ-менеджера в агентстве составляет 4−7 лет, и этого, по мнению респондентов, достаточно, чтобы пройти полный цикл: от адаптации и операционного вхождения до влияния на стратегию и трансформации процессов. Если же управленец покидает компанию в первые 1−1,5 года, это почти всегда сигнал о проблемах на старте.

Компании все чаще смотрят не только на внутренние резервы: внешние топ-менеджеры приходят не потому, что «свои не справились», а чтобы привнести свежую экспертизу и идеи. Новый человек в команде может стать поворотной точкой — изменить логику процессов, структуру подбора, подход к клиентскому сервису. Бизнес-девелопмент директор агентства GRAPE Арина Стрельникова отмечает: «Разумно привлекать новых лидеров, но при этом важно оценить, какие связи и знания будут утеряны. Агентство — это живой организм. Иногда ему нужно принимать витамины, а иногда — пересадка сердца». При этом, как подчеркивает Арина Рытченкова, такие изменения должны происходить органично, а не как экстренная реакция на кризис.

Главный дефицит — не в лидерах, а в исполнителях

Текучка топ-менеджеров, по мнению респондентов, не вызывает тревоги. Как отмечает Мария Перелыгина, HRD Easy Media, топ-менеджеры редко меняют место работы, так как всегда осознают ценность своей «топовой» позиции. Совсем иначе обстоит дело с мидл-специалистами. Агентства живут в условиях постоянного дефицита среднего звена. Перегретый рынок, рост зарплат и стремительное изменение рабочих условий подталкивают мидлов к переоценке приоритетов. За последний год текучесть среди них ощутимо выросла. Причина — не только предложения конкурентов. Все чаще мидлы уходят не в другие агентства, а в инхаус, на фриланс или в собственные проекты. Главные мотиваторы — стабильность, ценностное совпадение и контроль над временем. Это не «прыжки за деньгами», а уход от перегрузки, неопределенности и выгорания. Их легко перекупить, особенно если в компании нет прозрачного карьерного трека и понятной рабочей среды. «Зачастую найти топ-менеджера проще, чем действительно сильного мидла, который готов работать на позиции без запроса “вырасти” уже через полгода», — отмечает Любовь Унятович, HRD SETTERS.

Удержание мидлов: когда это работает, а когда вредит

Уходы мидлов бьют по операционке, особенно в малом и среднем бизнесе, где каждый такой сотрудник — ключевая единица. Поэтому компании внедряют адаптационные программы, проводят one-to-one, выстраивают обратную связь и развивают корпоративную культуру. Один из неожиданных инструментов — формализованные программы оценки компетенций, которые раньше применялись только для топов. Теперь — и для мидлов. Цель — выстроить индивидуальный трек развития и вовремя отследить сигналы усталости.

И все же не всегда удержание — правильная стратегия. 70% респондентов считают: если не совпадают ценности или человек просто перегорел — лучше отпустить. Уход — это не всегда провал, иногда это просто этап. Как отмечает Ольга Уколова, заместитель CEO Игроник, если человек покидает компанию, важно сохранить теплый контакт — так обе стороны оставляют друг другу возможность для сотрудничества в будущем.

Что же действительно заставляет людей оставаться в агентствах?

Для мидл-менеджеров важны ясные карьерные перспективы, признание их вклада, конкурентная зарплата, сильный руководитель. Важное место занимает и функционал: «что я делаю, зачем и какова ценность моей работы», а также хорошая атмосфера в команде, близкие сотруднику ценности и культура. Например, в Adventum тщательно выстроена система нематериальной вовлеченности. Как отмечают Евгения Грунис, CEO, и Валерий Буртник, HRD, здесь действуют профессиональные и неформальные клубы по интересам, менторские программы и внутренние обучающие форматы, которые помогают сотрудникам видеть свой рост внутри компании. Схожий подход применяют и в агентстве маркетинговых коммуникаций Journey. Как рассказывает Елизавета Юдина, HRD агентства, здесь внедрена программа ассессмента, которая позволяет оценить уровень hard и soft skills и на основе этого составить индивидуальный план развития с четко обозначенными карьерными треками.

Однако для топ-менеджеров важны совсем другие факторы: возможность влиять на стратегию, расширение зоны ответственности и запуск амбициозных проектов. Здесь действуют опционы, доли, бонусы и участие в ключевых решениях.

Исследование показало: массового оттока топ-менеджеров в индустрии нет — смена управленцев происходит точечно и чаще воспринимается как естественный этап развития команды. Куда тревожнее ситуация с удержанием мидл-специалистов — именно они формируют операционную стабильность и сегодня становятся главной зоной риска. Сильного мидла быстрее переманивают, чем находят равноценную замену, а перегоревший топ-менеджер без пространства для влияния — это скрытая уязвимость бизнеса. Эффективная стратегия удержания — это не уговоры и компенсации, а четкие и часто индивидуальные перспективы роста, реальная возможность влиять на бизнес, сильная команда и понятные правила игры.