Секреты бережливых технологий из кубанской станицы: выручка и экспорт выросли в 2 раза

Компания из станицы Новотитаровской Динского района, зайдя в нацпроект, всего за четыре года увеличила выручку с 400 млн до 1,3 млрд рублей. Секрет такого рывка не в масштабных инвестициях, а в грамотном внедрении бережливых технологий. 

Генеральный директор Евгений Чистяков в интервью ИА KrasnodarMedia рассказал, как предприятию удалось нарастить производительность труда на 37%, сократить время производства на 67% и вдвое увеличить долю экспорта, не потеряв при этом ни одного сотрудника.

Пионеры научной организации труда

— Евгений, почему в Министерстве экономики Краснодарского края вашу компанию назвали ярким примером результативного участия в нацпроекте производительности труда?

— Ну, во-первых, мне очень лестно это слышать. Наверное, потому что мы стали частью проекта раньше многих других компаний в регионе. Еще в 2018 году приняли участие в региональной программе повышения производительности труда, которая затем появилась в национальном проекте. Мы были пионерами в Краснодарском крае. 

Хотя тогда мы еще не дотягивали до минимального порога в 400 млн рублей выручки для участия в нацпроекте (одно из требований — прим. ред.). Но благодаря работе в рамках региональной программы, которая у нас проводилась, уже в 2019 году выполнили этот показатель — 404-405 млн рублей. 

— Что представляет собой методология бережливых технологий в вашем понимании, как участие в нацпроекте в корне меняет сущность предприятия?

— Мне ближе термин "научная организация труда". Так понятнее, что это такое. Это когда деятельность каждого сотрудника становится более осознанной: почему он это делает, когда и как. Есть четкий алгоритм, четкий КПД выполнения процесса.

Производство — это не творческий процесс. В отличие от написания изображений или сочинения музыки, где структуризация может нанести вред, при производстве дисциплина и регламент применяются только для пользы.

— Как вы входили в нацпроект?

— Все началось с заочного обучения. Проходило в РАНХиГС, Сколкове и других уважаемых учреждениях. Мы обучали весь управленческий состав: от человека, отвечающего за производство — тогда это был я, гендиректором стал только в 2022 году, до мастера участка.

После теоретического обучения перешли к практическому применению. Выбрали пилотный поток — линию производства моечных ванн. Это большой для нас сегмент, но не самая сложная технология. Даже в этом понятном процессе обнаружили множество неэффективных решений.

От столов — к станкам

— В чем заключались основные перемены?

— Речь шла исключительно об обновлении труда без дополнительных денежных вложений. Идеология нацпроекта состоит в том, что с инвестициями любой сможет повысить эффективность, а ты попробуй без денег. 

Все те же люди за одни и те же рабочие восемь часов начали делать больше, чтобы ограничить потери. Это постоянная ежедневная работа, культура постоянных улучшений. Производительность труда выросла на 37%. По пилотному потоку показатели были еще выше.

Очень важно, как кто считает эффективность. Сначала многие делили доходы на общее количество людей, но это неправильно. Мы боремся за добавленную стоимость — разность между тем, что продали, и тем, что закупили в виде материалов. Этот показатель у нас вырос более чем на 30% в рамках нацпроекта и продолжает расти.

Если говорить о более приземленных показателях, выделю время протекания процесса. Не надо путать его с временем изготовления. Это время нахождения сырья на производстве и пока оно не станет конечным продуктом. Когда мы это проверили, для нас результат стал пугающе очевидным. Проще говоря, максимально убрали простой. Время протекания процесса сократилось на 67%.

— Как изменились финансовые показатели компании?

— Выручка выросла с 400 млн рублей в 2019 году до 1,3 млрд рублей в 2024 году — в 2,5 раза за четыре года. Плюс вырос уровень углубления процесса производства. Если в 2020 году в основе собирали узлами — преобладала мебель: столы, стеллажи, шкафы из нержавейки, то в 2023 году начали производить машины и аппараты для пищевого производства. 

Сейчас делаем посудомойки — на Кубани до этого их никто не производил. Тестораскаточные машины стоимостью под миллион рублей, тестомесы, программируемые пароконвектоматы.

— Как отнеслись сотрудники к изменениям?

— Сначала не все с восторгом восприняли грядущие изменения. Пришлось искать изначально мотивированных людей и работать с ними, показывать их результаты другим. Оплата труда у нас сдельная, поэтому зависимость прямая: кто больше уделяет внимания времени, тот больше выполняет, а следовательно, зарабатывает. 

Сокращений не было вообще. Наоборот, людей стало больше примерно на 30-40%, но выручка выросла в 2,5 раза. Не могу представить, как можно расставаться с теми людьми, которых мы учили и которые прошли с нами этот путь. 

Когда потребовалось перераспределение, например, упаковщиков оказалось много на одном участке, все находили работу внутри предприятия. Серьезного переобучения не требовалось — квалифицированных специалистов типа токарей, сварщиков мы только набирали, а менее квалифицированных легко переориентировали на соответствующие участки.

Игра в долгую 

— Как изменилась география продаж вашей продукции?

— Мы уже были федеральными — производили в станице Новотитаровской и продавали по всей стране и за рубеж. На краевой рынок приходится лишь 20-25% объемов.

За время участия в нацпроекте доля экспорта выросла с 7% до 15%. Если в 2020 году были филиалы торговых домов в Казахстане и Киргизии, то после участия в проекте открылись филиалы в Узбекистане и Белоруссии.

Геополитические изменения 2022 года на нас не сильно повлияли — мы и до этого не работали с компонентами европейских поставщиков. Были некоторые неувязки с закупкой импортных комплектующих, но, в основном, проблемы — в финансовом плане с взаиморасчетами.

— Евгений, какой инструмент господдержки работает наиболее эффективно в этом нацпроекте?

— Решение предоставить налоговый вычет для участников. Мы заплатили меньший объем этого налога, все сэкономленные деньги должны были инвестировать в основные средства — покупку станков. Нам удалось приобрести новое оборудование, которое производит более сложную продукцию. 

Это стало фундаментом, который власть нам дала на несколько лет вперед. Предприятие смогло получить импульс на развитие. В итоге компания выросла и стала платить налог на прибыль в большем объеме. 

Абсолютно коммерчески правильная мера — выигрывают все. Хорошая игра в долгую. Плюс у нас появилось больше возможностей для маневра.

— В таком небольшом населенном пункте ваша компания — настоящий гигант, а вы ощущаете какую-то социальную ответственность?

— Я связан с Народным фронтом, будучи сопредседателем регионального отделения. Практически каждую неделю мы направляем гуманитарную помощь в зону спецоперации. Использую свое положение генерального директора для доставки грузов в новые регионы, иногда прямо до передовой.

Представили оборудование для "солдатского привала" в Армянске — там бесплатно кормят военнослужащих. Регулярно доставляем воду и дополнительную помощь. Для нас это принципиально — оказывать поддержку. Будем ее продолжать. 

Справка
ООО "Пищтех" — предприятие по производству оборудования для пищевой промышленности, расположенное в станице Новотитаровской Динского района Краснодарского края. Число сотрудников более 200. Площадь производственных цехов 20 000 м2