Konflikt-Experte Christoph Maria Michalski: Psychologie der guten Absicht: Warum wir oft am „Richtigen“ scheitern

Warum führen gut gemeinte Maßnahmen im zwischenmenschlichen Bereich oft zu handfesten Konflikten?

Das Beispiel der Eisvogelwand in Bramsche ist ein Lehrstück dafür, wie gute Absichten mit schlechten Folgen enden können. Die Idee: eine gestaltete Wand mit Nisthilfen für Eisvögel soll Artenschutz fördern. Dann aber sprüht jemand – vermutlich mit echter Begeisterung für den VfL Osnabrück – ein großes Vereinslogo auf die Wand.

Der gute Wille: Naturprojekt + Lokalkolorit = starke Botschaft. Doch das Ergebnis: Eisvögel werden abgeschreckt, das Projekt scheitert, die Wand wird unbrauchbar – und es entsteht ein Konflikt zwischen Fußballfans, Naturschützern, Stadtverwaltung und Öffentlichkeit.

Dieses Beispiel zeigt: Besonders im zwischenmenschlichen Bereich können gut gemeinte Aktionen zu Missverständnissen, Irritationen oder sogar offenen Auseinandersetzungen führen. Warum? Weil Menschen oft von ihren eigenen Werten, Vorlieben und Perspektiven ausgehen – und nicht von den Bedürfnissen der anderen.

Psychologisch ist das ein klassischer Fall von „egozentrischer Empathie“: Ich nehme an, was mir gefällt oder mich begeistert, muss auch für andere sinnvoll oder schön sein. Der Fan sieht das Logo als Zeichen von Identifikation – die Naturschützer sehen darin eine massive Störung des Lebensraums. Die gute Absicht gerät zum Affront.

In solchen Situationen wirken oft mehrere Dynamiken zusammen:

1. Wahrnehmungsasymmetrie: Was für den einen Ausdruck von Stolz ist, ist für den anderen Vandalismus.
2. Fehlende Perspektivübernahme: Die handelnde Person bedenkt nicht, wie ihr Tun auf andere wirkt.
3. Unreflektierte Symbolhandlungen: Der Drang, sich sichtbar zu engagieren, ist stärker als die Überlegung, wie und wo dies sinnvoll ist.

Im zwischenmenschlichen Bereich führt das häufig zu emotional aufgeladenen Konflikten: Enttäuschung, Frust, Ärger – weil sich Menschen missverstanden, übergangen oder sogar verletzt fühlen. Besonders heikel wird es, wenn gut gemeinte Eingriffe als Bevormundung oder Anmaßung erlebt werden. So können auch im beruflichen Kontext Konflikte entstehen – etwa wenn eine Führungskraft ein "Motivationsprojekt" startet, das aber als zusätzliche Belastung wahrgenommen wird.

Ein weiteres Beispiel: In Unternehmen werden oft Feedback-Initiativen eingeführt, mit der Idee, offene Kommunikation zu fördern. Wenn aber keine Vertrauenskultur besteht, erleben Mitarbeitende das als Kontrolle oder versteckten Druck. Die Folge: Rückzug statt Dialog.

Warum führen gut gemeinte Maßnahmen im zwischenmenschlichen Bereich oft zu handfesten Konflikten?

Das Beispiel der Eisvogelwand in Bramsche ist ein Lehrstück dafür, wie gute Absichten mit schlechten Folgen enden können. Die Idee: eine gestaltete Wand mit Nisthilfen für Eisvögel soll Artenschutz fördern. Dann aber sprüht jemand – vermutlich mit echter Begeisterung für den VfL Osnabrück – ein großes Vereinslogo auf die Wand.

Der gute Wille: Naturprojekt + Lokalkolorit = starke Botschaft. Doch das Ergebnis: Eisvögel werden abgeschreckt, das Projekt scheitert, die Wand wird unbrauchbar – und es entsteht ein Konflikt zwischen Fußballfans, Naturschützern, Stadtverwaltung und Öffentlichkeit.

Dieses Beispiel zeigt: Besonders im zwischenmenschlichen Bereich können gut gemeinte Aktionen zu Missverständnissen, Irritationen oder sogar offenen Auseinandersetzungen führen. Warum? Weil Menschen oft von ihren eigenen Werten, Vorlieben und Perspektiven ausgehen – und nicht von den Bedürfnissen der anderen.

Psychologisch ist das ein klassischer Fall von „egozentrischer Empathie“: Ich nehme an, was mir gefällt oder mich begeistert, muss auch für andere sinnvoll oder schön sein. Der Fan sieht das Logo als Zeichen von Identifikation – die Naturschützer sehen darin eine massive Störung des Lebensraums. Die gute Absicht gerät zum Affront.

In solchen Situationen wirken oft mehrere Dynamiken zusammen:

1. Wahrnehmungsasymmetrie: Was für den einen Ausdruck von Stolz ist, ist für den anderen Vandalismus.
2. Fehlende Perspektivübernahme: Die handelnde Person bedenkt nicht, wie ihr Tun auf andere wirkt.
3. Unreflektierte Symbolhandlungen: Der Drang, sich sichtbar zu engagieren, ist stärker als die Überlegung, wie und wo dies sinnvoll ist.

Im zwischenmenschlichen Bereich führt das häufig zu emotional aufgeladenen Konflikten: Enttäuschung, Frust, Ärger – weil sich Menschen missverstanden, übergangen oder sogar verletzt fühlen. Besonders heikel wird es, wenn gut gemeinte Eingriffe als Bevormundung oder Anmaßung erlebt werden. So können auch im beruflichen Kontext Konflikte entstehen – etwa wenn eine Führungskraft ein "Motivationsprojekt" startet, das aber als zusätzliche Belastung wahrgenommen wird.

Ein weiteres Beispiel: In Unternehmen werden oft Feedback-Initiativen eingeführt, mit der Idee, offene Kommunikation zu fördern. Wenn aber keine Vertrauenskultur besteht, erleben Mitarbeitende das als Kontrolle oder versteckten Druck. Die Folge: Rückzug statt Dialog.

Welche psychologischen Mechanismen führen dazu, dass Menschen die Folgen ihres Handelns nicht ausreichend bedenken?

Wer kennt das nicht: Man ist voller Energie, will etwas Gutes tun – und übersieht dabei, was das eigene Handeln bei anderen auslöst. Der Fall der Eisvogelwand in Bramsche zeigt das auf eine fast symbolhafte Weise.

Der Mensch, der das VfL-Logo gesprüht hat, wollte wahrscheinlich etwas verschönern, ein Zeichen setzen, Begeisterung zeigen. Aber er hat dabei nicht bedacht, dass Tiere keinen Fußball mögen – und schon gar kein grelles, lösemittelhaltiges Graffiti direkt über ihrer potenziellen Kinderstube.

Psychologisch betrachtet, steckt hinter solchen Fehleinschätzungen oft der sogenannte „Impact Bias“: Wir überschätzen die positiven Wirkungen unseres Handelns und unterschätzen gleichzeitig die Nebenwirkungen. Dazu kommt der „Planning Fallacy“ – wir glauben, wir hätten alles durchdacht, dabei fehlt oft die Perspektive der anderen.

Ein weiterer Mechanismus ist das „False Consensus Bias“: Wir gehen davon aus, dass andere unsere Sicht teilen. Der Fan denkt: „Alle hier mögen doch den VfL!“ Der Naturschützer denkt: „Wem die Eisvögel egal sind, hat doch keine Ahnung!“ So entstehen Parallelwelten – und Konflikte, sobald sie aufeinandertreffen.

Im zwischenmenschlichen Bereich kann das schnell eskalieren: Eine gut gemeinte Umstrukturierung im Unternehmen wird zum Sinnbild von Kontrollverlust. Ein liebevoll geplantes Teamevent wird zur Belastung, wenn es niemand gefragt hat. Eine „super Idee“ für die Nachbarschaft – etwa eine freiwillige Müllsammelaktion – kann zum Ärgernis werden, wenn sich andere dadurch kritisiert fühlen.

Diese Dynamiken sind nicht Ausdruck von Böswilligkeit, sondern von Begrenzung der Perspektive. Wenn Menschen aus der eigenen Begeisterung heraus handeln, verlieren sie leicht die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen, für wen und in welchem Kontext ihr Handeln sinnvoll ist. Es ist ein bisschen wie im Nebel fahren – voller guter Absichten, aber ohne Weitblick.

In Unternehmen beobachten wir das oft bei Change-Prozessen: Führungskräfte, die Transformation anstoßen wollen, sind überzeugt vom Sinn der Veränderung – aber sie vergessen, dass viele Mitarbeitende erst verstehen müssen, was auf dem Spiel steht. Das Ergebnis: Widerstand, Zynismus, innere Kündigung.

Wer also wirksam Gutes tun will, muss sich selbst einen Schritt zurücknehmen. Nicht die eigene Absicht zählt – sondern die Wirkung im System. Nur wer den psychologischen Nebel lüftet, kann wirklich klar sehen, was gebraucht wird.

Was lernen wir aus politischen Fehlentscheidungen, die gut gemeint, aber schlecht gemacht waren?

Auch in der großen Politik ist das Phänomen „gut gemeint – schlecht gemacht“ ein Dauergast. Politikerinnen und Politiker stehen unter hohem Erwartungsdruck, sie wollen Probleme schnell und sichtbar lösen. Doch das politische System ist komplex, träge – und manchmal geradezu allergisch gegen einfache Antworten.

Ein klassisches Beispiel: Die berühmte Energiewende in Deutschland. Der Ausstieg aus der Atomkraft – ein historischer Kraftakt, moralisch hoch aufgeladen, getragen vom Wunsch nach einer sicheren, nachhaltigen Zukunft. 

Doch was passierte? Die Strompreise stiegen, der Kohleausstieg kam nur schleppend voran, Netzausbau und Speichertechnik hinkten hinterher. Das Ziel war ehrenwert – die Umsetzung oft chaotisch. Die Bevölkerung wurde zunehmend skeptisch. Die ursprünglich gute Absicht wurde nicht nur durch handwerkliche Fehler geschwächt, sondern auch durch mangelnde Kommunikation und Beteiligung.

Psychologisch lässt sich das mit dem Konzept des „Action Bias“ erklären: In Krisen oder bei Unsicherheit handeln Menschen oft schnell, um überhaupt etwas zu tun – statt sich die nötige Zeit zu nehmen, um die Wirkung ihres Handelns wirklich zu verstehen. Politiker neigen dazu, sofortige Lösungen zu präsentieren, auch wenn diese langfristig schädlich sein können.

Ein weiteres Beispiel: Die Einführung des Heizungsgesetzes (GEG). Auch hier stand ein starkes Ziel im Vordergrund – Klimaschutz. Doch viele Menschen fühlten sich überrumpelt, nicht mitgenommen, bevormundet. Die Folge: Widerstand, Polarisierung, Vertrauensverlust in die Politik.

Solche Dynamiken entstehen auch im kleinen Maßstab – etwa, wenn Führungskräfte in Unternehmen Nachhaltigkeitsinitiativen starten, ohne die Belegschaft einzubinden. Das Resultat: gut gemeinte Maßnahmen werden als „Greenwashing“ enttarnt oder als zusätzliche Last empfunden.

Das zeigt: Gute Politik braucht mehr als gute Ideen. Sie braucht Beteiligung, Perspektivenvielfalt, psychologisches Fingerspitzengefühl – und die Fähigkeit, den eigenen „Tatendrang“ zu reflektieren. Denn manchmal ist nicht das Tempo entscheidend, sondern die Qualität der Fragen, die man sich vorher stellt.

Warum scheitern viele wohlmeinende Maßnahmen gerade in Unternehmen oder Organisationen?

„Wir wollten doch nur das Beste!“ – ein Satz, der in Change-Workshops, Feedbackrunden oder Strategieprozessen oft fällt. Und meist auch ehrlich gemeint ist. In Organisationen sind viele Projekte tatsächlich aus Motivation und Innovationslust geboren – doch scheitern sie dennoch kläglich. Warum?

Ein Beispiel: Ein Unternehmen führt ein neues Feedback-Tool ein, mit dem die Teamstimmung transparent gemessen werden soll. Die Führung denkt: „Super – wir fördern Offenheit!“ Die Mitarbeitenden denken: „Noch ein Tool – und wer liest das überhaupt?“ Die Folge: Misstrauen statt Transparenz. Rückzug statt Dialog. Wieder ein gut gemeintes Projekt, das am Ende niemand will.

Ein zentraler psychologischer Mechanismus dahinter ist das Phänomen der Reaktanz: Menschen fühlen sich in ihrer Autonomie eingeschränkt, wenn sie das Gefühl haben, „etwas übergestülpt“ zu bekommen. Je mehr man sie zu etwas drängen will – desto mehr lehnen sie es ab. Der gut gemeinte Impuls, „Hilfe anzubieten“, wird dann als Kontrolle empfunden.

Dazu kommt oft ein Empathy Gap: Die Initiatoren haben längst die Vorteile ihres Handelns verinnerlicht – können sich aber kaum noch in jene hineinversetzen, die diese Perspektive nicht teilen. In der Folge wird Kommunikation einseitig, Maßnahmen wirken aufgesetzt – und Widerstand entsteht nicht wegen der Maßnahme selbst, sondern weil sie psychologisch nicht anschlussfähig ist.

Ein weiteres Beispiel: Unternehmen, die eine neue Arbeitszeiterfassung einführen, um gesetzliche Vorgaben zu erfüllen, verpacken das in Formulierungen wie „Wir wollen mehr Transparenz schaffen“. Die Mitarbeitenden empfinden das aber als Generalverdacht. Die gute Absicht steht im Raum – doch die Wirkung erzeugt genau das Gegenteil.

Solche Konflikte lassen sich nur entschärfen, wenn Führungskräfte sich trauen, echte Dialoge zu führen, statt über symbolische Maßnahmen Wirkung erzeugen zu wollen. Wer etwas einführt, sollte sich zuerst fragen: „Wie könnte das bei anderen ankommen – und was brauchen sie, um mitzugehen?“

Welche Rolle spielt der Wunsch nach Anerkennung bei gut gemeinten, aber schlecht gemachten Handlungen?

Ganz ehrlich: Wer tut Gutes nicht auch ein bisschen, um gesehen zu werden? Das ist menschlich – und gar nichts Verwerfliches. Doch genau dieser Wunsch kann uns manchmal in die Irre führen.

Im Fall der Eisvogelwand zeigt sich das wunderbar: Das gesprühte VfL-Logo war wahrscheinlich ein Ausdruck von Lokalstolz – ein Zeichen: „Ich war hier, ich tue etwas fürs Gemeinwohl.“ Aber es wurde zum Symbol der Zerstörung eines ökologischen Projekts. Der Wunsch nach Anerkennung hat hier blind gemacht für die tatsächlichen Konsequenzen.

Psychologisch ist das Selbstvergewisserung durch Aktion: Menschen wollen Spuren hinterlassen, etwas bewirken, sichtbar sein. Doch wenn die Wirkung dieser Sichtbarkeit nicht reflektiert wird, wird sie zur Belastung. Der Soziologe Hartmut Rosa spricht in diesem Zusammenhang von „Resonanzverlust“: Die Verbindung zur Welt gelingt nicht mehr, weil die eigene Aktion an der Realität abprallt.

Auch im Business sehen wir das oft bei Führungskräften, die sich profilieren wollen. Sie starten große Programme – Diversity, Innovation, New Work – oft gut gemeint, aber ohne die Einbindung der Menschen, für die es gedacht ist. Der Effekt: Die Maßnahme wird zum Symbol der Eitelkeit statt des Fortschritts. Die Folge: Vertrauensverlust.

Ein bekanntes Beispiel aus der Politik ist der Berliner Flughafen BER. Ein gigantisches Projekt mit viel Prestige – gedacht als Meilenstein der deutschen Ingenieurskunst. Doch durch schlechte Planung, überhöhte Ansprüche und fehlende Kontrolle wurde es zum Desaster. Die Botschaft: Wer nur das Bild des Erfolgs im Kopf hat, riskiert, die Realität aus den Augen zu verlieren.

Der Wunsch nach Anerkennung darf uns nicht daran hindern, ehrlich zu prüfen, was unsere Maßnahmen tatsächlich bewirken. Denn gute Absichten sind kein Freifahrtschein für schlechte Resultate – sondern eine Einladung zur Demut.

Wie kann man vermeiden, dass aus guten Absichten schlechte Ergebnisse werden?

Die gute Nachricht: Das „gut gemeint, aber schlecht gemacht“-Syndrom ist vermeidbar. Der Schlüssel liegt in einem Mix aus Empathie, Reflexion und Mut zur Langsamkeit.

1. Der erste Schritt ist die Frage: „Für wen ist das gut?“ Diese Frage allein verschiebt den Fokus – weg vom eigenen Wunsch zu helfen, hin zur Wirkung auf andere. Wer sie ehrlich stellt, merkt schnell, dass man oft nicht genug weiß. Und dass Zuhören wichtiger ist als schnelle Lösungen.
2. Zweitens braucht es psychologische Perspektivwechsel. Dazu zählt das Prinzip der Double-Loop-Learning: Nicht nur „Was machen wir falsch?“ – sondern „Warum haben wir gedacht, dass das richtig ist?“ Erst wenn wir unsere Denkfehler verstehen, können wir nachhaltige Verbesserungen erzielen.
3. Drittens: der Mut zur Rückmeldung. Wer sich traut, in der Planungsphase kritische Stimmen zu hören, wird bessere Ergebnisse bekommen. Das gilt im Privaten wie im Politischen. Die Angst, durch Kritik gelähmt zu werden, ist verständlich – doch die Alternative ist oft noch schlimmer: Aktionismus ohne Wirkung.

Ein schönes Gegenbeispiel zur Eisvogelwand liefert übrigens ein Stadtteilprojekt in Hamburg: Dort wurden zusammen mit Anwohnern Urban-Gardening-Flächen gestaltet – mit echter Beteiligung, offener Kommunikation und freiwilliger Mitwirkung. Das Ergebnis: weniger Müll, mehr Nachbarschaft, echte Wirkung. Gut gemeint – und gut gemacht.

Und genau das ist möglich. Wenn wir aufhören, unsere Begeisterung als Maßstab zu nehmen – und anfangen, Wirkungen zu hinterfragen. Wenn wir nicht schneller, sondern klüger handeln wollen. Wenn wir lernen, dass eine gute Idee erst dann gut ist, wenn sie im echten Leben funktioniert.