«Став менеджером, юрист уже не может оставаться только юристом» // Интервью с Алексеем Никифоровым

Юридический менеджер охраняет компанию от юридических рисков. В этом проявляется его роль как главного юриста компании. С другой стороны, юридический менеджер должен уметь рисковать: например, выйти из процесса экспертизы договоров, которые не создают больших проблем. То есть, юристу-менеджеру нужно чувствовать грань между теми рисками, которые надо принять, и теми, которые принимать нельзя. Так считает заместитель директора Высшей школы юриспруденции и администрирования НИУ «Высшая школа экономики» Алексей Никифоров. В своем интервью в июньском номере журнала «Закон» он объясняет, зачем нужен юридический менеджмент, где можно этому научиться, а также рассуждает о проблемах юридического рынка в России. В этом материале — выдержки из интервью. Полную версию читайте здесь.

 

«Юридический менеджмент — это адаптация общих управленческих инструментов к сфере юриспруденции. Очень похоже на соотношение фундаментальной и прикладной науки. Фундаментальная наука — это операционный менеджмент. Прикладная — менеджмент юридический, который дает инструменты именно юридическим командам.

<…>

Только несколько лет тому назад начала появляться практика Legal operations, по сути близкая к юридическому менеджменту. Legal operations, или управление юридическими операциями, это тоже своего рода набор инструментов, которые есть у юридической функции для того, чтобы она успешно работала, давала юридические продукты, работала с внутренними заказчиками. Собственно, это уже и есть юридический менеджмент.

<…>

Начальник службы HR не может в один день стать качественным начальником юридического департамента — по двум причинам. Во-первых, для руководителя компании руководитель юридической функции всегда будет прежде всего юристом, а потом уже менеджером. А во-вторых, важно понимание юридического ремесла для того, чтобы, используя общие бизнес-инструменты, выстраивать правильный юридический менеджмент у себя в организации.

<…>

Руководитель юридической службы, безусловно, оплот защиты, оплот консерватизма, и инновационные стремления для него нехарактерны. За инновации, за развитие и риск есть кому отвечать в организации помимо него, а он отвечает за защиту.

Но когда мы переходим ко второй плоскости, где он юридический менеджер, а не главный юрист компании, он должен уметь рисковать: например, взять на работу сотрудника, который неоднозначно показал себя на собеседовании, но очень компетентен; выйти из процесса экспертизы договоров, которые не создают больших проблем. В условиях ограниченности ресурсов он должен выбрать, куда направлять внимание юристов компании. Если он не может этого делать, то функция не развивается, она в какой-то момент становится неповоротливой, чрезмерно консервативной и начинает мешать бизнесу. Юристу-менеджеру нужно чувствовать грань между теми рисками, которые надо принять, и теми, которые принимать нельзя.

<…>

Юридические фирмы по-разному, с разной аккуратностью считают время, которое проводят их юристы за работой, но во всех случаях этот расчет очень важен для понимания экономики конкретного проекта, правильности расчета цены (сколько на самом деле времени юристы потратили), для выявления перегруженных или недогруженных практик. Поэтому биллинг для юридических фирм принципиален.

<…>

Если речь идет о типовой услуге, которую фирма уже много раз оказывала, например услуге по получению лицензии, то ее себестоимость обычно уже известна и в этом случае стоимость услуг может быть определена твердой ценой (lump sum). Lump sum — это когда ты полностью берешь на себя риск оказания услуги по твердой согласованной цене, которая не поменяется ни при каких условиях. Другая ситуация, когда услуга нетиповая, нестандартная, — здесь очень важно инвестировать в ожидания клиента. В таких случаях рекомендуется оговаривать предельную цену (cap). Но я не рекомендовал бы определять твердую цену, поскольку ты делаешь что-то в первый раз. Лучше установить, что цена будет не выше такой-то суммы при условии, что ты потратишь на это не больше, чем столько-то времени, что будет столько-то судебных заседаний и не больше такого-то количества переговоров и встреч с контрагентом. По крайней мере, я в своей практике делаю именно так.

<…>

У юристов, особенно в регионах, достаточно невысокие заработные платы и в то же время недостаточно развит рынок юридических услуг. У нас все-таки большая пропасть между рынком очень дорогих юридических услуг и массовым рынком юридических услуг, который пока не вызывает доверия. Поэтому до последнего времени большие федеральные компании, если им было нужно решить какой-то юридический вопрос, пользовались в основном услугами федеральных юридических фирм, которые отправляли своих сотрудников в командировку. С точки зрения стоимости это не имело, конечно, никакого смысла, но поскольку руководители юридических департаментов и крупных компаний не знали местный рынок, они вынуждены были опираться на московских юристов. И только сейчас ситуация стала меняться.

<…>

Когда у тебя есть рекомендация по юристам в том или ином регионе от конкретного человека, которого ты знаешь по сообществу, например профессиональному, скорее всего ты обратишься к человеку по рекомендации и даже не будешь сравнивать эту цену с тем, что тебе предложат в Москве те юристы, которые с тобой работают.

<…>

Есть три слоя коммуникации, которые отделяют юриста от клиента. Первый — юрист должен показать свою компетентность, рассказать про то, что он делает, в чем он специалист. Чаще это делается в социальных сетях, на своем сайте. Второй слой — юриста должны рекомендовать люди, которым клиент доверяет. А третий слой — должен сложиться личный контакт клиента с этим конкретным юристом, на которого его вывели. Если любой из этих трех слоев убрать, то, скорее всего, контракта не случится.

<…>

В мире не слишком часто встречается ситуация, когда есть урегулированная сфера юридической деятельности со своими жесткими стандартными правилами и есть нерегулируемая сфера, где человек, просто окончивший школу, может представлять интересы в суде без юридического образования. Вот в этом точно надо наводить порядок, как в части регулирования доступа в суды, так и в части выработки единых стандартов качества и этики адвокатской деятельности и юридических услуг в целом. Например, сейчас ничто не запрещает уходить из одной фирмы в другую, унося конфиденциальную информацию; ты можешь абсолютно в любой момент менять фирму, даже переходить на другую сторону и спорить с бывшим клиентом уже на другой стороне. Нет регламентов ценообразования. У нас профессия сильно не урегулирована. Это сложная проблема, которую нужно решать в ближайшие годы и, может быть, с помощью не только государства или министерства юстиции, но и саморегулирования.

<…>

Юристы — это всегда конкуренция. Одни юристы представляют одного заявителя или клиента, другие — другого. И у тех, и у других будут технологические решения, а соревноваться друг с другом юристы будут на самом последнем этапе, когда итоговые решения, хоть и на базе выводов ИИ, все же будут приниматься людьми с разным уровнем компетенций. Поэтому я думаю, что в области экспертизы много работы упростится, автоматизируется и люди будут находить решения быстрее, но это не приведет к исключению из процесса людей, которые по-прежнему будут друг с другом конкурировать.

<…>

Юрист должен все время обозначать, что конечную ответственность несет генеральный директор. Если юрист чувствует, что на него начинают перекладывать бремя решения и ответственность, можно в переписке зафиксировать, что я как юрист, конечно, могу выразить свое суждение, исходя из общего здравого смысла, но de jure нести ответственность перед регуляторами и законом все равно будет генеральный директор. Это обычно людей отрезвляет».