Кризис как точка роста

«Крутые, сложные и инновационные бизнесы могут создавать только умные, свободные, хорошо мотивированные люди, которые доверяют друг другу. Это люди, которые выбирают тебя как лидера гораздо больше, чем ты выбираешь их» — этот принцип я повторяю себе каждый раз, когда думаю о наших командах в разных направлениях экосистемы Freedom.

Для меня работа с людьми — это не про контроль, а про доверие. Я часто говорю: творчество не рождается в административно-командных вертикалях. Оно появляется там, где есть уважение, свобода и вдохновение. Где каждый понимает, зачем он делает свою работу.

Моя задача как руководителя — быть «продавцом стабильности» для команды, при том что сам я этой стабильности лишен. Мы все время работаем на грани — тестируем гипотезы, создаем продукты, которых ещё нет, рискуем. И в этой неопределенности нужно опираться на людей.

Если ты не доверяешь — ты не можешь масштабировать. Всё, что ты можешь — это контролировать. Но для инновационного бизнеса это тупик. Я стараюсь строить команды, где лидерство распределено. Где каждый проект ведет человек, которому я могу доверять не только результаты, но и принятие решений.

На уровне холдинга мы выстроили так называемое «облако ресурсов» — группы экспертов, продуктовых команд, технологических решений, которыми можно усиливать любую точку экосистемы. Это позволяет двигаться быстрее, эффективнее и справляться с кризисами.

Один из самых непростых моментов весны — это история с продажей билетов на концерт Джей Ло на Ticketon. В день старта продаж на сайт зашли десятки тысяч человек — нагрузка оказалась рекордной, и система не выдержала. Начались дубли билетов, сбой в базе. За несколько часов мы столкнулись с техническим кризисом, которого не было за 13 лет работы сервиса Ticketon.

Мы остановили продажи, создали штаб. На устранение последствий ушла неделя, и в итоге мы приняли важное решение — вернуть деньги всем, кого не смогли посадить, компенсировать сервисный сбор, а часть людей вообще пустить на концерт бесплатно. Общие убытки составили сотни миллионов тенге — это вся годовая прибыль Ticketon. Но это решение считаю правильным.

Я написал об этом сразу — лично, в моих соцсетях. Мы всегда стараемся быть первыми, кто расскажет клиенту, что произошло. Потому что, когда ты молчишь, то недоверие растет. А доверие — это главное, что у нас есть.

В такие моменты многие боятся сказать правду, выйти на прямой контакт с пользователями. Но я убежден: жалоба клиента — это лучший подарок. Именно негативная обратная связь помогает улучшать продукт. Мы создали систему, в которой команда читает посты и комментарии в Threads, Telegram, других соцсетях и быстро реагирует. Это не всегда легко — быть в потоке негатива. Но если ты не слышишь своих клиентов, ты не сможешь строить хороший продукт.

Мы стараемся из каждого кризиса выходить сильнее. Ticketon уже запускает новую технологическую платформу. Мы обновили процессы, усилили fallback-механизмы (проверка транзакций при отказах и т.д.), провели архитектурный аудит системы. Да, дорого, но иначе нельзя.

Спустя пару недель после случая с Ticketon у нас произошел еще один серьезный инцидент: сбой на платформе Freedom Broker. Впервые в истории холдинга из-за отказа оборудования в двух независимых дата-центрах одновременно «легло» ядро торговой системы.

Мы сразу начали восстановление. Почти двое суток инженеры работали без перерыва, восстанавливали из бэкапов. Я лично держал клиентов в курсе, писал по несколько обновлений в день. И когда всё поднялось, мы приняли решение: в качестве извинений отменить брокерскую комиссию для всех клиентов на 10 дней.

Я знаю на себе, что быть лидером, тем более такого большого и сложного бизнеса, — это не про комфорт. Это про решение сложных задач. Про умение принимать непопулярные решения. Про готовность стоять впереди, когда сложно.

Я часто говорю своей команде: если вы хотите роста, инноваций, развития — забудьте о спокойной жизни. За ростом всегда идут риски, ошибки, конфликт. Но только тот, кто готов брать на себя ответственность — получает возможность масштабироваться.

Случай с Freedom Broker, как и с Ticketon — это не только про технологические сбои. Это про управленческую зрелость. Про способность компании признавать ошибки, быстро реагировать, идти в коммуникацию, не прятаться.

Нашей компании уже больше 16 лет, акции Freedom торгуются на NASDAQ более пяти лет. За это время мы прошли десятки трансформаций. Но главное, чего мы добились — это доверие. Клиентов, акционеров, наших сотрудников.

Я не верю в бизнес, который строится на администрировании и страхе. Я верю в бизнес, который строится на уважении и ответственности. На диалоге, в том числе в кризис.

Мы не сидим в башне из слоновой кости. Мы с командой читаем комментарии, отвечаем, спорим, признаем, благодарим. Мы не боимся говорить «да» новым идеям. Но еще важнее — уметь говорить «нет», когда это нужно для сохранения качества.

За эти годы я понял, что лидер — это не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто не боится исправлять ошибки.

Нас не пугают кризисы. Самые большие возможности всегда рождались из самых болезненных ситуаций. И я вижу, как мои команды внутри холдинга каждый раз становятся сильнее. Это и есть главный результат для меня.

Автор — основатель Freedom Holding Corp.

Позиция редакции может не совпадать с мнением автора