Тишина в кризис — роскошь, которую вы не потянете

Кризисные ситуации — неизбежная часть жизни любой компании. В такие моменты на первый план выходит не стратегия, а умение разговаривать с людьми. Какие правила стоит соблюдать, чтобы сотрудники остались с вами даже в бурю? Оксана Резник, управляющий партнер Comunica рассказала Sostav, как наладить внутренние коммуникации в трудные времена — без лишнего пафоса и с пользой для дела.

Когда шторм — молчание опаснее слов

В кризисе, особенно в его начале, возникает соблазн «переждать». Мол, сначала все выясним, потом расскажем. Но молчание менеджмента в такие моменты воспринимается как растерянность или даже предательство. Сотрудники начинают додумывать за руководство, а догадки почти всегда тревожнее реальности.

Правило № 1. Говорите сразу, пусть даже если не все понятно.

Фраза «мы пока не знаем всего, но работаем над этим» куда лучше, чем гробовая тишина. Людям важно понимать, что у штурвала кто-то есть. Уверенность, но без ложного оптимизма.

Кризис — не время для корпоративного ура-патриотизма. Фразы вроде «все отлично» в ситуации, когда отдел закрыли, а зарплаты задержали, звучат оскорбительно. При этом важно не уходить в другую крайность: апокалиптические прогнозы парализуют команду.

Правило № 2. Открытость + честность + направление.

Расскажите, что происходит, какие шаги уже предприняты и чего ожидаете. Не забудьте про план действий: даже если он временный, он нужен.

В любой нестабильной ситуации людям нужны две вещи — надежное плечо и прозрачная коммуникация. И эта опора — в словах и тоне руководства.

Внимание к эмоциям — не слабость, а сила

Согласно исследованию get experts, 23% компаний уже внедрили программы по профилактике выгорания, а 15% — тренинги по стресс-менеджменту. Это не модная опция, а ответ на реальный запрос: сотрудники нуждаются в эмоциональной поддержке.

Правило № 3. Видеть не только KPI, но и чувства.

Спросите у команды: «Как вы себя чувствуете? Что вас сейчас тревожит?» Даже если нет ресурса на масштабные программы, возможность быть услышанным — уже терапия.

Вовлеченность через участие — люди легче переносят кризис, если чувствуют, что могут влиять на ситуацию. Это может быть участие в принятии решений, предложения по оптимизации процессов, идеи по изменению формата работы.

Правило № 4. Делегируйте ответственность, не только задачи.

Создайте условия, где каждый может предложить решение. Вовлеченность напрямую связана с лояльностью, особенно в турбулентные периоды

Кейс из практики: как Airbnb спасала репутацию и команду во время Covid-19

В 2020 году пандемия буквально «выключила» бизнес Airbnb: путешествия остановились, брони сыпались, выручка рухнула почти на 80%. Компания оказалась на грани — и была вынуждена сократить 25% сотрудников. Но именно благодаря прозрачной и человечной внутренней коммуникации, Airbnb не только сохранила лояльность уволенных, но и усилила бренд работодателя.

Что они сделали:

• Брайан Чески, CEO, лично написал развернутое и честное письмо команде. Он не прятался за формулировками вроде «оптимизация» и «реструктуризация» — все было предельно открыто;
• Каждому уволенному предложили 14-недельные выходные пособия, помощь в трудоустройстве и продолжение медицинской страховки;
• Создали онлайн-каталог талантов из числа уволенных сотрудников и лично помогали с рекомендациями.

Airbnb показала, что даже в самых тяжелых решениях можно сохранять достоинство — и свое, и команды. В результате компанию не захейтили — наоборот, стиль ее коммуникации стал примером для индустрии.

Технологии — в помощь, но не вместо

Slack, Zoom, корпоративные порталы — все это важные инструменты. Но сами по себе они ничего не решают. Кризис обнажает слабые места коммуникации: если команда не привыкла к регулярным апдейтам и двустороннему диалогу в «мирное» время, в турбулентные дни Slack превращается в хаотичный чат, а Zoom — в площадку для формальных монологов.

Правило № 5. Регулярность, структура и осознанность.

Хорошая внутренняя коммуникация — это не «много сообщений», а понятные форматы и ритуалы, которые помогают команде ориентироваться в происходящем.

Что действительно работает:

• Кризисные дайджесты — короткие сводки раз в неделю или по мере новостей. Можно оформлять в виде письма в Notion, поста в корпоративном Telegram или Google Docs с доступом для всех.
• AMA-сессии (Ask Me Anything) — живые встречи с руководством в Zoom или MS Teams. Формат: 15 минут апдейта + 30 минут ответов на любые вопросы.
• Опросы с быстрым фидбэком — инструменты вроде Typeform, Polly (для Slack), Miro или формы в Google помогают понять тревоги и ожидания команды. Главное — быстро реагировать на результаты.
• Платформы для async-коммуникации — Notion, Confluence, Trello, Asana. В условиях неопределенности асинхронные форматы снижают нагрузку и позволяют сохранить прозрачность процессов.
• Командные pulse-чаты — раз в неделю. «Как ты сейчас по шкале от 1 до 10?», «Что бы тебе сейчас помогло?» — это неформальный, но очень полезный ритуал.

Все эти инструменты работают только в связке с культурой доверия и открытости. Если руководитель избегает неудобных вопросов или пользуется Zoom только для директив, никакие технологические платформы не помогут.

Программа благополучия — это не «доп. опция»

59% российских компаний уже внедрили или расширили программы well-being в 2025 году, по данным get experts. И делают это не из благотворительности. Забота о сотрудниках — это стратегия выживания.

Правило № 6. Не забывайте про «человеческое» даже в самых «бюджетных» решениях.

Когда бюджеты срезают, первое искушение — убрать все «лишнее»: корпоративные активности, тимбилдинг, поддержку благополучия. Но именно это «лишнее» и делает компанию живой в глазах сотрудников. Даже малобюджетные шаги могут сыграть ключевую роль в удержании команды в сложные времена.

Примеры «человечных» решений без больших затрат:

• Гибкий график и «тихие часы» без созвонов — минимальные издержки, максимум эффекта. Это дает сотрудникам чувство контроля в хаосе.
• Поддержка родительства — например, возможность взять отгул, если ребенок заболел. Один день, но запоминается надолго.
• Теплые слова публично — признание усилий сотрудников в общем чате, на летучке или в корпоративном канале. Это «валюта доверия».
• Кофе-встречи с руководством — неформальные Zoom-сессии 1:10, где можно просто поболтать. Особенно ценно в удаленных командах.
• Микробонусы и символические подарки — промокод на кофе, доступ к онлайн-курсу, доставка фруктов в офис или домой. Это небольшие жесты, которые поддерживают моральный климат.

Дело не в бюджете, а в тональности. Когда руководитель говорит: «Я вижу, как вам тяжело. Мы рядом», это уже акт поддержки. И в кризис такие послания запоминаются сильнее любых KPI.

Вот два живых кейса российских цифровых компаний, которые в кризис сделали ставку на «человеческие» инициативы — и не прогадали.

«Яндекс»: забота о родителях без лишнего шума

Во время пандемии и частичной мобилизации Яндекс столкнулся с эмоциональным выгоранием среди сотрудников с детьми. Решение? Не дорогостоящее, но точечное:

• Ввели внутренний родительский чат, где сотрудники могли делиться опытом и поддержкой — от садиков до эмоционального выгорания.
• В HR-портале появилась опция «родительский отгул» — без необходимости доказывать, что ребенок болен.
• Организовали онлайн-лагерь для детей сотрудников — бесплатные кружки и занятия с аниматорами через Zoom, чтобы родители могли поработать пару часов спокойно.

Эффект: сотрудники с детьми стали активнее участвовать в жизни компании, вырос индекс лояльности среди этой группы, снизилась временная текучесть.

Skyeng: «Тишина по пятницам» и прозрачные часы

Онлайн-школа Skyeng в 2022−2023 годах столкнулась с переутомлением сотрудников и высокой тревожностью. Бюджет на психологов был ограничен, и команда сделала ставку на организационные ритуалы:

• Ввели «Тишину по пятницам» — никаких планерок, созвонов или дедлайнов. Только фокус на задачах или отдыхе.
• Начали использовать эмоциональные чек-ины в командных чатах — раз в неделю сотрудники отмечали свое состояние по шкале от 1 до 5.
• Запустили Slack-бота, который напоминал о праве на «перерыв без объяснений» — можно было уйти на час «в тишину», и никто не спрашивал почему.

Эффект: повысилась продуктивность по понедельникам, снизилось количество больничных по стрессу, в командных сессиях появилось больше искренности.

В кризис вас проверяют на человечность

Внутренние коммуникации — это не про письма в корпоративной рассылке. Это про доверие. И именно в кризис формируется тот фундамент, на котором будет держаться ваша компания потом.
Как бы ни было сложно, будьте с командой в одном поле. Тогда и она будет с вами — даже когда кажется, что все рушится.

Кейс: как GitLab спасала distributed-команду в кризис доверия

В 2023 году GitLab столкнулась с резкой волной критики со стороны инвесторов и сотрудников. Причина — возможное увольнение до 10% персонала и пересмотр стратегии роста. Напряжение в распределенной (полностью удаленной) команде нарастало: люди из 65+ стран не понимали, чего ждать. Но вместо хаоса компания сработала как по инструкции.

Что они сделали:

• Полная открытость: CEO GitLab Сид Сибрандий провел серию AMA-сессий (Ask Me Anything) в Zoom, где отвечал даже на неудобные вопросы в прямом эфире.
• Обновляемый кризисный FAQ: GitLab запустила внутренний ресурс с ответами на все вопросы, связанные с изменениями, увольнениями, перераспределением ролей.
• Вовлечение команды: инженеров и менеджеров пригласили в рабочие группы по оптимизации процессов — чтобы не только сообщать решения, но и формировать их вместе.
• Упор на digital-гигиену: каждый руководитель получил набор инструкций, как проводить 1:1-сессии в условиях неопределенности и распознавать признаки тревожности у сотрудников.

GitLab — это децентрализованная IT-команда, где отсутствие офиса не мешает выстраивать глубокие связи. Ключом к преодолению кризиса стало не просто наличие каналов коммуникации, а их прозрачность, частота и двусторонний характер. Это позволило сохранить доверие и удержать ключевых специалистов.

Ваша корпоративная культура — это то, как вы говорите в трудные времена

В кризис не бывает нейтральных решений. Молчание — тоже месседж. И тон, с которым вы обращаетесь к людям, говорит о культуре компании громче любых брендбуков.

Можно сколько угодно говорить про ценности на сайте, но настоящие ценности проявляются, когда сложно. Когда бюджет урезали, сроки сдвинулись, команда устала — и в этот момент кто-то из руководства выходит и честно говорит: «Я знаю, что тяжело. Я с вами. Вот что мы делаем. Вот как вы можете помочь. Вот чем мы можем поддержать вас».

Человекоцентричность — это не HR-тренд. Это новая операционная модель бизнеса. Сегодня выиграет не тот, у кого больше ресурсов, а тот, у кого больше доверия внутри команды. Культура, построенная на уважении, честности и прозрачности, — это не бонус, а антикризисный актив.

Так что в следующий раз, когда что-то пойдет не по плану, вспомните: ваши слова — это не просто коммуникация. Это архитектура будущего вашей компании.